巨头转舵：从长颈鹿到豹子

巨头转舵：从长颈鹿到豹子

不要温和地走进那个良夜。——英国诗人狄兰·托马斯

面对新零售的巨大吸引力，传统巨头们当然做了全副武装的准备，无论是苏宁、大润发，还是万达，传统巨头们可谓不遗余力地想要努力转型。虽然巨头们纷纷“上了梁山”，但是，很多人并没有找到适合自己的布局和打法，于是造成了一种尴尬的局面：不上梁山，无异于等死，而上了梁山，也并非就意味着生。

万达与飞凡网

飞凡网，是互联网改造实体方面投入最大的实验之一。拥有全国规模最大的实体商业资源的万达，将飞凡网视为集团战略项目。王健林曾经对外界这样表态：“电子商务和实体经济是可以融合的，不是非此即彼的问题。万达电子商务绝对不会是淘宝、腾讯，也不会是百度、京东。我们是完全结合自己特点的一种线上线下融为一体的电子商务模式。”于是他不惜斥资50亿元，要打造全球最大的O2O平台，要把飞凡网变成万达最有价值的板块，还要在2020年实现百亿利润并且上市。

故事的发展与预期并不相符。

2017年2月，万达飞凡网前CEO李进岭在入职一年之后离职，他已经是飞凡网第三位离职CEO，这三任CEO的年薪据说分别为200万元、450万元和800万元，然而依然没有挡住他们离职的节奏。而李进岭之后，飞凡也不再设有CEO一职。

大润发与飞牛网

在传统零售商中，大润发的成绩并不能算不好。在门店疯狂关闭的大潮中，大润发始终维持着高频开店的节奏，19年来仅有一家门店由于物业原因关闭。其母集团高鑫零售的情况也不错，在目前的传统零售中依然保持着正增长。

不过，电商是趋势，大润发也看得到。成立于2014年1月的飞牛网，就是大润发想要断臂自救、进军电商第一梯队的武器。高鑫零售想要转型电商的决心非常坚定，董事长黄明端直接主导，目标在2020年做到500亿元，跻身电商前三。此后，飞牛网各种投入动作不断，累计投入资金超过10亿元。

然而武装许久，飞牛网的境地始终有点尴尬。截至2016年下半年，飞牛网的会员数量在1000万左右，日均订单量5万左右，客单价在160～170元，月成交额2.5亿元，商品数量不足京东的1/10，同样会员数量也不足京东的1/10，而这些成绩已经让飞牛网亏损超过3亿元。

2016年上半年，飞牛网也曾试图寻找外部融资，5亿～7亿元人民币的融资计划最终无人接盘。资本不再看好B2C平台，此前已经投资过两轮的高鑫零售再次出手追加了10亿元人民币的投资，并将飞牛网全年增长目标从5～6倍下调至3～4倍增长。

高鑫用了20亿元的学费想要打造出飞牛网，依然显得心有余而力不足。一个富有戏剧性的细节是，此前，业内一直传闻大润发的上市主体高鑫零售正在与阿里进行密谈，润泰集团总裁尹衍梁甚至明确表示：高鑫旗下的中国大润发姑娘要“出嫁”，洽谈对象有阿里巴巴、腾讯、苏宁三家，“最后会跟三家之一合作”。那段时间高鑫的股价持续上涨，而在2017年2月20日当天，阿里巴巴宣布与百联集团达成战略合作之后，高鑫的股价大跌。

百联集团与i百联

被业界誉为“商业航母”的百联集团，是由原上海一百集团、华联集团、友谊集团、物资集团合并重组形成的商贸流通巨型样本，其上海市国资委下属企业的国企身份非常典型。

2014年，百联集团旗下的联华超市、上海物贸等多重业绩普遍下滑，集团提出了转型的策略，并投资1亿元商品营销资源发力O2O。2015年7月，百联集团正式成立了百联全渠道电子商务有限公司。2016年5月，百联集团将旗下原百联E城、联华易购以及百联股份网上商城等3家网站，整合在一起成为i百联全渠道电商平台，其主打的核心业态是3小时极速送达的百联到家。

在上海国有企业混合所有制改革中，百联集团被视为改革标杆，在全渠道模式的探索和创新方面，我们可以看到它的野心与梦想。“它一上来就是很大的蓝图规划，几乎所有核心产品都要齐头并进。……许多流程要重新梳理和设立，很多新的业务模块要重新构建，规则要重新制定。”百联全渠道运营总监郑研琳对媒体回忆道。

上线四个月，i百联会员数突破200万，其中45%的会员使用了百联到家。百联到家日均订单量突破4000，业务复购率超过40%，给接入O2O业务的线下门店带来了3%的业绩增量。

当然，最吸引人注意力的，莫过于2017年2月20日宣布的与阿里巴巴战略合作。马云称为了促成这场合作双方密谈了8个月的时间，而在8个月之后，双方尽管宣布了婚约，但并未公布细节内容。对于这次合作我们不做过多的解读，仅取其中几个细节。

这次合作的主体，一个是国资控股的A股上市企业，一个是合伙人制的美股上市公司；一个是拥有既复杂又完整业态的上海滩零售巨头，一个是想布局线下但其核心主体依然是电商业务的互联网巨头。

阿里巴巴CEO张勇用“特区”这两个字描述了与百联的合作，而将此前已经拥有了三江、银泰、苏宁等布局称之为“试验田”。此外，在接受采访的时候张勇强调，“阿里不做财务投资”，而在上海国企混改方案中，有关于引入多元投资的表述：战略投资者优先，必要时引入财务投资。

这次合作的水深程度，可能是以上数个案例都无法比拟的。另一个富有戏剧性的细节是，张勇特地强调“以炒概念为目的的合作伙伴……我们坚决不会与其进行任何形式的合作”。所影射的对象非常耐人寻味。

我们无法一一列举并详细分析所有案例，却能从这些代表案例中感受到故事的发展脉络，即：如果把线上和线下，比作两个血气方刚的年轻人，数年以来线上一直以浩大且不可挡的声势蚕食着线下，鏖战许久双方都感觉到了瓶颈，开始意识到在一起才是最好的选择。然而由于基因和背景的千差万别，两个人却始终难以找到对于双方都合适的相处模式。

为什么转型如此困难？贝尔教授表示：“从企业的组织结构角度而言，很少有零售商能够或者即将能够成功地完成转型，这是非常困难的。最初，传统零售商认为电子商务与其核心线下业务是分开的，这是一个巨大的错误。但我注意到，新的线上零售商‘添加’线下业务相对比线下零售商‘添加’线上业务更加容易。”

别忘了，五年前，苏宁找了阿里做对标，五年后，阿里投资了苏宁。

图2 未来零售企业的竞争重点

时间和基因

巨头企业不缺钱，不缺实体资源，但为什么折腾这么大的动静，路却依然没有走通？

“作为投资人，我们见过很多企业，能够有自杀精神、重生精神并且能够做成的企业，凤毛麟角。”弘章资本创始合伙人翁怡诺认为，对于传统零售企业的转型而言，时间和基因很难跨越。

错过了就是错过了翁怡诺拿大润发的飞牛网和京东做了对比，京东当时抓住了3C品类消费行为的教育，实现了一批年轻人消费行为的转变，从而形成了自身品牌。而大润发自身有很多优势，在传统零售领域，大润发的营运管理水平非常高，也是一家非常令人尊敬的企业。

刚开始的时候，大润发想要学习京东的路子，但是它发现，自己已经错过了这个时机，不再有这样的一个品类能够让它有机会去转换消费者的行为，而到了生鲜品类，它又会发现，消费者的行为很难改变。“因此，飞牛网很难做好，并不是因为水平问题，时机是一个很重要的原因。”

长颈鹿和豹子每个企业都有自身的成长路径，其组织结构与它当时的模式相互匹配。“我们知道苏宁是一家非常传统的家电零售商，它想要转型成为苏宁云商，也有自己的一整套规划，但依然遇到了很多组织架构的问题，就是因为原先组织内的那些人才是无法在一夜之间改变自己基因的。”

翁怡诺拿两种动物打了比方，食草动物长颈鹿和食肉动物豹子，即使长颈鹿知道豹子跑得更快更猛，但依旧不可能变成豹子，也很难在体系内改变已有的长颈鹿基因。毕竟，谁都不可能变成另外一种动物。

那么，对于传统零售企业来说，最有可能成功的方式是什么？“是投资。用自己多余的现金流变成一个投资者，去扶持具备这种基因的小豹子。很多企业有很好的愿望，自身也会做出一些变革，但是任何组织都是由利益驱动的，这样的变革变出‘四不像’的概率会远远高于浴火重生的概率。组织变革与战略之间的匹配度，往往都是导致自身变革很难成功的核心障碍。而体外孵化反而是一个有可能的事情，用资本的力量去受益就好了。”