探路百货店联营模式的窘境

赵艳丰

在当今中国零售业，联营模式是百货店业态的主流经营模式。在这种经营模式中，百货店从商品经营者变成了商品组织者，并逐步地沦落成物业管理者，而品牌商则摇身变成了百货店的“话事人”。这种结果直接导致百货店的同质化现象严重，进一步导致顾客的大量流失。而很多联营模式的百货店眼睁睁看着顾客的大批流失却无能为力，因为联营模式让它们丧失了基本的运营能力，使他们陷入了进退两难的经营窘境。因此，对联营模式百货店来说，经营模式的改革与创新迫在眉睫。

联营模式的窘境联营模式使百货店的功能渐渐消失

在联营模式下，百货店不再整体做商品计划，整体预期调整季节性强的商品，整体采购，整体作销售策略等等，这些商业技术含量比较高的工作被品牌代理商解体了，取而代之是一个百货店里每个品牌各自为政，完全依据品牌自己的需求来调整百货店中品牌专柜，没有相邻概念，没有区域概念，没有楼层概念，没有整体的概念，也不具有这些概念中隐含的技术力量。原本具有商品经验的管理者转向做谈判，就合作条件和百货店拿到的扣点和代理商进行磋商，没有空间再涉及更具体的商品采购行为，对商品的预期销售行为等等，使原本具有专业管理水平的百货店处于一种无奈的状态。

另一方面，很多联营百货店为了降低人员成本，并没有与销售人员签订劳动合同，而转给各个品牌供应商负责招聘、薪酬等相应的工作，然而大多联营模式的百货店又强调统一管理，因此百货店仍承担销售人员的基本日常管理，这样就造成人员的双重管理。正是因为此种双重管理，造就了百货店服务管理的不确定和不稳定，相关人员管理机制难以实行。销售人员的归属感在品牌供應商那，对百货店较难形成完全信任关系，因此当百货店的利益和品牌的利益发生冲突时，出于自身利益的考虑往往会保护后者的利益，在经营过程中无法避免出现跑单、退换货困难、服务态度恶劣等问题，从而给顾客造成困扰，高品质的服务很难实现，丧失了百货店业态原有的优势。

联营模式导致商品价格虚高现象

在联营模式下，不同层次的百货店进场费、扣点、促销费等都有明显的不同，如果品牌供应商想进入豪华、精品、高层次的百货店就必须付出比平时多的费用，而这种费用体现在同类商品上就是档次高的百货店的价格高于一般的百货店。对于消费者来说，同质量的商品取决你在什么样的地方购买，价格的高低不是因为质量本身决定的，而是不同业态和不同场合决定的，造成了一种价格的虚高。我们很容易在生活中找到这样的例子，比如国际知名运动品牌阿迪达斯，它的价格在超市、专卖店、一般商场和高档百货店明显不同。消费者认为这个品牌本身品质很好，品牌也很有价值，所以普遍上会接受稍贵一定范围内的价格。当这个品牌进入高档百货店以后，它的质量跟一般百货店是一样的，但是价格却高出很多，因为供应商所付的费用大幅度增加了。我们拿北京的一个高档百货店里阿迪达斯的价格构成比例来说明这个问题，阿迪达斯从制造商那出来的价格是商品本身的4.5折，之后进入这间百货店，要加23%扣点，另加2%的管理费和促销费，这是供应商对商品和商场付出的费用，另外供应商还要正常付出自己营运的人员费和流通费，所以供应商如果想获取更大的利润只能通过提高价格维持运转。当价格和价值产生严重背离时，产品就会出现滞销，影响商场和品牌供应商的销售业绩，另外也会影响商场和品牌供应商的正常运转，同时也会导致商场和供应商之间的矛盾更为突出，合作关系的更为紧张。

联营模式造成的同质化现象

在联营模式下的百货店整体结构没有统一的风格，经营也没形成明显的特色，消费者随便走进哪一家同档次的百货店会发现大量雷同的商品，感觉相同的百货店只是转移了地址而己，因为都是同样的品牌甚至是同一个供应商在不同的百货店经营着。品牌作为一种经营资源被同质化以后，百货店因品牌的号召力得到市场认可的机会已经没有了，作为不同百货店间不同品类差异存在的特色也被屏蔽掉了。特别是在豪华的百货店间这样的现象越来越严重，他们对顾客的吸引力在不断减少，而因此给自身带来的压力越来越大。

当价格成了百货店间唯一的竞争手段时，价格竞争就走进了无序的状态，为了提升自己的业绩，各个商场过度使用打折、赠券等促销的手段，陷入了价格恶性竞争的阶段。而其中所带来的经济损失商场无例外地转嫁给了品牌供应商。为了抵补自己的经营的亏空，供应商在促销期间也会用自己的方式来处理其问题，比如明降暗升、偷梁换柱等等。他们用这些手段无疑把损失又都转嫁给了消费者，而消费者面对如此的伎俩失去了对商场的信任。因此，同质化现象不仅会给商场带来经济上的损失，同时也恶化商场、代理商和顾客的关系，损害了消费者的利益。

联营模式的创新方向

联营模式是在时代大背景下产生的，并且为很多百货店所接受，这就说明联营模式是和现今社会的经济、政治情况相吻合的，但是因为它的存在给整个行业带来的很多争议和问题，联营制百货目前也的确碰到很多经营上的窘境，这就我们就需要对联营模式进行适当创新。

联营模式下增加自营比例

如果从联营模式快速过度到自营制，百货业的实际经营中会遇到很大的问题。这时，我们可以换一种角度思考问题，就是保持原有的经营模式不变，扩大自营的比例。实现增加自营比例可以通过两个方式：

1.部分买断。零售商向品牌商买断经营，最直接的益处就是零售商直接拿到了供应链中大部分的利益，流通环节一定程度的减少，交易成本大幅度降低，企业自然可以获得更多的利润回报。在试行初期，我们可以尝试联营商品部分自营化管理，在不扩大风险不增加客观成本的前提下，培养“准买手”，并培养买手的经验和判断力。不可否认，现在在百货店要增加自营绝不是一件容易的事。在品牌渠道非常牢固、成熟和稳定的情况下，要冲破这层渠道壁垒会面临着很大的障碍，而且还要面临一些困扰，但是不是就无法解决的，因为总是有薄弱的地方可以让突破。我们可以在一些品类中选择那些还处于初始创业阶段的品牌，销售终端比较薄弱的品牌，这样零售商就可以介入它的渠道代理，或者直接买断经营。

2.百货店自主编辑商场。在联营模式下，把商场的一部分区域设定为自营区域，根据商场的顾客的需求和消费的取向自主选择商品，引进适合于百货店所在地区人群的品牌，自行进行商品组合，自行调配人员，决定商品价格，进行区域装修，也就是说商场对一部分区域有完全的商品和人员的支配权。商场所面临的是供应商和商场的关系，这样可以利用自营区域运营获取成熟自营的经验，通过拥有的经验逐渐扩大自营的区域。

例如，泰国中央百货就是在联营的模式下没有放弃自主经营不断增加自营的比例，并且在中国的市场中获得了认可。泰国中央集团下面五个专业子集团，中央百货便是其中之一，在泰国市场占有绝对的领导份额。泰国中央百货2007年和华润集团签约，在中国内地开设第一家高端百货品牌尚泰百货。2010年泰国中央百货又与华润合作，在沈阳开设了另一高端百货店。尚泰百货的商品除了像亚洲百货通常采用的联营扣率的方式经营外，还有中央零售集团自营商品。在泰国，中央零售集团自营商品占比高达35%到65%，而在中国内地最初也达到了10%到15%，以后逐年提高这一比例。在自行采购的商品中，除了引进中央集团自有品牌和代理品牌的商品外，还有欧美采购、买断的商品。泰国中央百货在泰国有120多个自己定牌生产，或者总代理的品牌，这些随同尚泰百货一起进入中国。在商品品类上，尚泰百货突出几个重点品类，例如钟表大类商品是尚泰的强项，在钟表商品的深度和广度上做强钟表类商品。尚泰百货一定拥有了在联营模式下不断拓展自营空间和领域的独特的经验，而且也在经营中突出了自己经营特色。

百货店商品差异化策略

百货店在联营模式下，商品存在着普遍的同质化，这不仅使百货店的商品失去了活力，没有了特点，同时也缺少了刺激消费的功能，销售额的下跌使百货店遇到很现实的问题，所以使商品具有差异化是百货店经营创新的主要驱动力。

百貨店为了使商品具有明显的差异化，可以扩大自采的比例和范围，丰富商品的品类，以最快的速度得到市场走势的信息，来应对消费的变化需求。香港的连卡佛就是具有成功自采经验的高端商场。连卡佛是拥有国际著名精品店、专营名牌时装、配饰及时尚精品为一体的现代购物广场，它同时也是欧洲诸多著名品牌的代理商。连卡佛采用“采购制”经营模式，它90%以上的商品都是由连卡佛从市场自行采购的。连卡佛的采购很好地贯彻二八原则：20%的品牌产出80%的效益；而80%的品牌丰富了20%的客户的选择。每个来百货商场的消费者，总希望看到新鲜的产品，买到其他地方买不到的东西。连卡佛采购到这些品牌以吸引消费者，并给消费者带来不同的感受。

百货店还要逐渐扩大自有品牌的商品开发。自有品牌商品开发是零售商追求低成本和差异化的主要手段之一。大家都熟悉的百盛百货就致力于开发自有品牌。百盛百货除了向供应商采购、订货外，百盛也成为潮流先驱，开发了很多自有品牌。百盛百货聘请经验丰富、有远见的设计师，参考国外趋势，着手设计适合中国不同阶层和消费者的服装，试图引导潮流。目前百盛百货已设立的女装品牌很多，比如MESSAGE，它是针对少女的运动时装深受欢迎；PROFILE是针对职业妇女群的工作时装；SERENA是针对妇女休闲时所穿的便装；另外百盛自有品牌还涉及了玩具、文具、礼品等等。百盛的自有品牌商品拥有很高的销售额和毛利。可见，开发自有品牌对零售商企业的发展多么重要。但是白有品牌商品开发并不是我们通常所一说的简单的“贴牌生产”就可以的，从商品企划、原材料采购、对生产厂家的选择、价格交涉、交货期管理、质量管理到物流管理和最终的销售，每个环节企业都参与并且做出决策。同时还要培养对与之相适应的高素质员工，比如培养自己的设计师，这样就可以在变化莫测的市场中引领一种潮流而提高自己在市场中的份额。因此把自有品牌纳入到发展战略才能真正摆脱同行业中的同质化现象，增加企业的竞争优势。

百货店的服务差异化策略

当联营模式将会在百货店持续一段时间时，而商品的同质化又很难加以改变，价格虚高成了一种客观事实，那么只有通过服务来改变现状，因此服务成为了联营模式下中国百货店提升竞争优势的关键因素。但是如何进行服务创新，北京的当代商城是一个成功的例子。

当代商城是北京知名的一个高端百货店，近两年利润增长都在10%以上，当代商城认为服务是至关重要的。随着百货店竞争越来越激烈时，顾客已经成为百货店最重要的战略资源，各个百货店的竞争最后很可能演变成对顾客资源的竞争。当诸多百货店在不断探寻如何提升服务品质、如何进行服务创新时，当代商城已经在这方面进行了大量的实践，取得很好的市场回馈，而且也证实了服务创新会给企业带来巨大的益处。

当代商城把服务创新的范围上进行了细化，分别为对普通顾客的服务创新和针对VIP顾客的服务创新。其次在服务创新的内容上有了更细节的划分，比如信息服务、产品相关服务、支付服务等等。例如“一站式”退换货，它是当代商城推出的一项服务，在北京的“各个百货店中当代商城这个行为可以算上第一个吃螃蟹的人”。

在联营的模式下，退换货成为售后服务中关键性问题。因为采取的联营制经营制即使再高端的商场对商品也没有所有权，顾客退换货的过程会需要一些程序，并且最终要得到代理商的认同，这样才能实现顾客的诉求，特别是在一些大的品牌代理商那里，退换货就更加复杂。同时，联营制的销售人员的利益与销售业绩是直接关联的，所以销售人员不愿退换货的情况很容易发生。以上这些会直接导致顾客的投诉。

当代商城为此设立了一笔退货基金，还开辟了专门区域，安装了POS机，并设有人员专门办理，消费者可以不用做任何额外的工作直接到“一站式”退换货中心由专职人员现场办理，这样可能需要经过费一番周折处理的事情，在“一站式”退换货中心几分钟就可处理。

再比如VIP服务，他们为VIP会员设立了接待室、赔购服务、免费礼品包装、免费停车、免费洗车、免费清洗首饰、免费皮鞋保养等。这些服务的创新展示出当代商城很强创新能力。

对于联营模式经营的百货店，服务成了竞争的关键性因素。提升服务品质和服务水平不是一句简单的话，它需要做很多实际的工作加以实行。当代商城踏实创新的做法不仅取得了竞争的优势，也值得很多同行业的从业人员思考和借鉴。

总之，我国百货业的联营模式还会在未来相当长的一段时期内存在着，笔者并不是想说联营制拥有比自营制更多的缺陷，要采取强制措施迫使它转型或者改变。有一句非常有名的话“存在就是合理的”，就目前的社会状况和经济条件许多百货店选择了联营模式，所以联营模式在目前的阶段有它合理的因素。可是联营模式在现阶段也的确存在着一些问题，需要我们百货店引起注意，并积极地加以改进和创新，让百货店、供应商、消费者之间的关系变得更加融洽、更加合理。