转移定价在军工企业事业部的应用

顾静燕

摘 要：转移定价是同一组织内部，一个分部提供产品和劳务给另一个分部的要价。合理的内部转移价格对完善企业内部市场激励机制、优化资源配置、实现企业利益最大化有重要的助推作用。文章从内部转移价格的意义、方法等方面进行阐述，并运用A所建立“成本中心型”W事业部后延用前期绩效结算方法现状分析、以及就标准成本加成作为内部转移价格进行实例比较分析，认为在当前以成本中心型事业部下，选择标准成本加成的内部转移定价最为合理有效。

关键词：转移定价 事业部应用 实例比较

中图分类号：F224 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）09-283-03

为全面落实“十二五”发展规划，实现构建一流专业系统总体所的发展目标，A所积极探索事业单位转制后的企业运作模式，按照“市场化、专业化、规模化、精细化、国际化”现代企业制度的发展要求，对某研究室部分职能进行调整，筹建W事业部，按照事业部管理机制，确定经济结算方法，组织经济结算。

一、建立内部转移价格的需求分析

（一）事业部特性分析

A所原有X和Y两个事业部，是集市场销售、设计、生产管理为一体的机构，属于利润中心。而新筹建的W事业部是设计生产研究室，事业部没有市场销售的职能，其生产出的产品是通过所科研管理平台实现销售，属于控制成本为重点的利润中心。

（二）现行经济结算模式

W事业部的营业收入由四部分组成，A所对其收入结算方式主要根据事业部提供的产品报价和到位经费的一定比例进行确定，包括：

1.项目类型一指令性任务收入。每年年初预算评审前，某管理部根据型号任务量按照某专业产品的报价比例确定当年事业部型号任务的经费收入，同时对事业部科研五项成本预算进行审定。事业部收入的确定方式采取科研经费拨款比例法：

事业部收入=∑交付类型一产品报价比例*该型号的拨款数

2.项目类型二指令性任务收入。W事业部承担的类型二项目，按照年度经费到款的比例分別计入W事业部的收入。

3.项目类型三指令性任务收入。W事业部承担的类型三项目，按年度经费到款的比例计入其收入。

（三）现行经济结算模式下利弊思考

本事业部属于成本中心，控制成本是首要任务；本事业部当年利润与年度经费到位及成本控制双相关，若经费到位率差，有效的成本控制也无法在当年经济贡献中得以反映；本事业部产出成果转移至科研销售部门的成本按实际发生结算，成本难以受控。该模式下，W事业部的研制生产积极性、严控成本的积极性等可能会受目前体制的制约。因此，建立科学有效的内部转移价格对事业部结算，并促进其稳步发展具有很重要的意义。

二、内部转移定价机制的选择

内部转移价格又称内部结算价格，指企业内各部门之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。转移价格广泛地应用在企业决策制定、成本计算、业绩评价等方面。它与公司经营战略和公司的内部控制、管理制度相关。采用内部转移价格进行内部结算，使两个责任中心之间的关系类似于市场交易的买卖关系。内部转移价格与外部市场有很大的不同之处。内部转移价格这一手段使得内部责任单位处于市场竞争关系之中，但是，“买”“卖”双方都在企业之中。

（一）内部转移价格意义

内部转移价格系统在企业中能够协调部门经理的自主权与整个企业的集中决策，促进行为的一致性；能够与会计中的业绩评价方法相一致，进行有效的业绩考核；能够较为客观地反映各部门的责任和业绩；能够加强企业的经济核算，提高企业的经营管理水平，增强企业整体竞争能力。制定合理的内部转移价格，可以合理地划分各责任中心的责任，公正地评价责任业绩，并根据有关数据，做出科学的决策，及时纠正各责任中心的生产经营活动，达到对生产经营的有效控制。

（二）内部转移价格制定方法

1.以市价为基础制定内部转移价格。在完全竞争的市场条件下，内部转移价格一般采用市场价格。因为航天军工产品具有特殊性，不存在完全竞争的市场条件，不能依据市场价格确定内部转移价格，所以该方法不适合W事业部的结算。

2.以成本为基础制定内部转移价格。以成本为基础制定内部转移价格的方法包括完全成本法、成本加成法、变动成本加固定费用等方法。这里的成本，不是企业的实际成本而是标准成本，避免把转出部门的低效率和浪费转嫁给转入部门。这种方法应用简单，以现成的数据为基础，但标准成本的制定会有偏差，不能促进企业控制生产成本，容易忽视竞争性的供需关系。其优点是简便易行，责任清楚，不会把供应单位的浪费或无效劳动转给耗用单位负担，有利于调动双方降低成本的积极性。

（1）标准成本法。标准成本法是以各中间产品标准成本作为内部转移价格。这种方法可以将管理和核算工作结合起来，避免上游责任中心将其工作业绩或缺陷转嫁给下游中心，能明确供需双方的责任，有利于责任中心的管理和考核，而且可以及时办理内部转移手续，减少相互等待时间。

（2）标准成本加成法。标准成本加成法是在标准成本基础上，加上一定利润作为内部转移价格的方法。使用这种内部转移价格不仅能避免成绩不足的转嫁现象，便于分清双方责任，且能调动供应部门的积极性。

（3）变动成本法。变动成本法以变动成本作为内部转移价格的一种方法。变动成本法可以明确成本与产量的依存关系，便于考核各责任中心的工作业绩，有利于各责任中心调控可控的成本。

（4）协商定价法。协商定价法是参考独立企业之间或企业与无关联的第三方之间发生类似交易时的价格，共同协商确定一个双方都愿意接受的价格作为内部转移价格。协商定价一般低于市价，高于单位产品的变动成本。对于“卖”方来说节约了销售费用，减少了税金，降低了经营风险。对于“买”方来说，“内购”的诱惑力强于“外购”，成本得到有效的控制。

（三）内部转移价格的优选分析

针对W事业部的实际情况，认为选择标准成本加成法定为其内部转移价格最合理。原因如下：

1.标准成本法：重视成本，但不利于激发事业部的积极性；

2.变动成本法：因该事业部占用了所里主要资产，该部分固定成本在产品成本构成中占据很大比重，按变动成本法结算会忽视固定成本的存在，不利于成本管控；

3.协商定价法：很难找到可参考的独立企业之间或企业与无关联的第三方之间发生类似交易时的价格，共同协商确定一个双方都愿意接受的价格。

4.标准成本加成法：更适合W事业部内部转移价格的确定，该方法不仅能形成产品标准成本，体现生产经济贡献，激发部门员工提高产量质量、主动降低成本的积极性，也能逐步促进A所产品成本的精细化管理，提高经济效益。

（四）标准成本加成法下的模型建立

受市场环境的变化以及各类生产要素价格波动等多方面影响，对航天产品指定传统意义上的标准成本核算体系难度非常大，因此，针对W事业部需要构思一个在会计核算体系之外的标准成本模型。

1.将产品分类，分为单体太阳电池和太阳电池阵两类产品。

2.针对不同产品，制定其单位标准成本。鉴于目前A所综合管理水平，先以正常标准成本作为定价重要依据，后续可根据管理水平的提高，逐步以理想标准成本来代替正常标准成本。该标准成本是完全成本下特制的成本，各类标准值的设定如下：

（1）确定BOM物料的标准耗用量。该标准耗用量对单位正常标准成本的形成影响权重很大，因此需要慎重定量，可以以历史均值、历史最优值、经验值、实际产品测量等方法综合确定。

（2）确定BOM物耗价格。材料物耗成本分为主料物耗成本和辅料物耗成本，可以分类确定其价格。主料的耗用成本按市场采购均价为标准，选择市场采购均价，可以避免所仓库采购物资价格不合理转移至事业部，影响单位正常标准成本的制定，辅料价值比较低，其耗用成本可以按实际采购价格来确定。

（3）确定直接人工。根据年度任务量，相应确定的产能利用量需配备人员和工资标准来确定。

（4）确定制造费用。制造费用分为变动和固定制造费用，可以采用数月的产量和制造费用数作为样本，使用回归直线分析的方法得到制造费用和产量之间的函数关系，并计算函数值与实际值之间的差异是否在可接受范围内。

（5）确定管理费用。事业部需要通过相关职能部门提供的管理性服务来完成任务目标，因此需要制定管理費用的结算标准，可以根据全所年度产量任务分配比例计算。

（6）确定基准效率值。由质量部门核定。

（7）确定利润加成值。按正常军品利润扣除所持续发展积累留存后确定。

3.确定产品内部转移价格。具体标准成本加成法下的模型如下：

内部转移价格=标准成本+标准成本*利润加成率；

标准成本=交付产品数量*单位产品标准成本*产品合格率；

单位正常标准成本=单位产品直接材料+单位产品直接人工+单位产品制造费用+单位产品管理费用；

单位产品直接材料=外协外购件+原材料+工艺协作件+自制件+外协费+试验费+专用费。

三、转移定价方法的确定和实例比较

W事业部是A所集设计生产的重点研究所，承担某类科研生产项目某专业产品的全部配套任务，W事业部按所目前的经济结算方案，以某年预算数据为例（以下数据均为处理过的非真实数），假设项目全周期收入总额一致，年度成本及成本总额一致，利润总额一致，按目前以收定价和标准成本加成定价的实例比较分析。具体分析情况如下：

收入到位不均衡时的利润变动情况分析表

假设一：

假设二：

假设三：

目标任务下目标收入全部到位（假设总收入、年度成本及总成本、总利润既定）

1.根据上述假定案例分析发现一。按目前以收入为依据的结算方法下，当年度项目经费到位情况不同时，假设全周期经费总额、年度成本和总成本、总利润均不变情况下，年度利润会随经费到位的波动而大幅波动。当年收入到位大于投入成本时，事业部将提前获取利润；当年收入到位小于投入成本时，当年经营成果将体现亏损。显然，事业部真实投入的物力、人力均无法在当年利润中合理体现，由此可能会产生如下弊端：

（1）事业部获利与产出不对等，利润作为企业对部门、员工绩效考核落实的具体体现，不能够客观地反映其责任和业绩。

（2）当与员工收入密切相关的利润变动幅度大时，员工难以积极稳定的开展工作。

（3）当收入到位优良时，利润水平快速提升，表象上的优越可能会导致成本费用控制及降低意识的麻痹。

（4）虽然利润为负时所里无需向事业部支付利润，但当事业部有提前获取利润的条件时，所里无偿承担了这部分与实际产出不相关的利润的资金成本，不利于所的经济发展。转移定价方法的确定和实例比较。

2.根据上述假定案例分析发现二。可以确定以标准成本作为事业部内部转移价格更具有效性，它可以解决现行经济结算方法中的弊端，以标准成本作为事业部内部转移价格赋有以下优势：

（1）年度利润是根据其按年度任务计划所完成的产品的标准成本加上利润形成的。

（2）经济贡献与产出紧紧挂钩，利润的实现不直接受收入到位影响，主要受制于标准成本的达成。

（3）当实际生产成本耗费低于标准成本时，所节约的部分将属于事业部所有，由此大大激发了员工的工作积极性和降低成本费用的积极性。

（4）通过标准成本的制定，能够促进企业成本标准化的不断完善，经济核算的精细化水平不断提高，可以及时纠正各责任中心的生产经营活动，达到对生产经营的有效控制，促进企业的经营管理水平提升，增强企业整体竞争能力。

四、结束语

本文通过对A所物理事业部结算模式的探讨，认为标准成本加成的内部转移价格是适应当前所发展较合理的内部定价策略。

随着多年的快速发展，A所从小规模研究所逐步向集团化企业模式迈进，后续会有更多的成本中心型事业部诞生。A所在寻求自身发展的同时，也将迎来企业改制等外部市场环境的大变化，未来市场逐步从国内向国外市场延伸，因此，制定合理的内部转移价格策略，发挥自身优势，参与国际竞争是必然选择。

理想的内部转移价格的策略既能保证企业整体利益的最大，又能激励各部门的生产积极性，同时也要体现“权威”对生产组织的政策倾向。当然，没有万能的转移价格，只有较优的转移价格。我们未来努力的方向就是不断积累大量的历史数据后，不断完善内部定价机制，助推企业经济发展。

参考文献：

[1] 汪贤裕，肖玉明，钟胜.企业内的价格歧视与内部转移定价.中国管理科学，2001

[2] 高雅莉.关于企业内部转移定价问题的经济学研究.科技与管理，2005

[3] 郭凤林.企业集团内部转移定价分析.价值工程，2013

（作者单位：上海空间电源研究所 上海 200000）

（责编：吕尚）