商业银行柜台业务流程再造研究

【摘要】商业银行在现代社会当中作为一种金融服务类行业，它的产品以及服务高度所具备的易模仿性以及同质性都令其逐步踏入“业务流程为客户服务”这一理念，在此基础上，业务流程也成为了各个商业银行之间竞争的资本。银行之间市场竞争的过程其实就是业务流程之间的竞争，谁能够更好、更快地去与客户需求相互适应，谁就能赢得最后的胜利。如今业务流程再造的相关理论以及在银行当中的实际应用受到了非常广泛的关注，它能够提升银行在业务以及管理上的运行效率以及客户的满意程度，可以间接创造更高收益，同时也是目前阶段我国的商业银行进行改革以及创新的措施。在本文当中将就此展开研究和分析。

【关键词】商业银行 柜台业务 流程再造

伴随着如今我国加入到WTO之后的现实环境，金融行业也按照其承诺逐步开始对外开放。在我国，作为主要的金融机构，商业银行怎样才能够面对我国在加入WTO后带来的挑战和机遇就成为了非常重要的问题之一。相对的，因为银行所经营的信用服务以及货币等拥有强烈的同质性，因此银行和其他银行之间的差异最主要的一部分内容就是各自业务流程，换言之，银行业务流程是银行生命线。对银行进行业务流程再造指的是从根本上对现有业务流程进行重新的思考和设计，依照对顾客价值的创造最有利的流程予以重裝，进而建立起客户中心的流程组织，充分满足客户的需要，在成本以及顾客满意程度等方面进行适当突破，实现财务绩效等方面的良好态势，最终实现银行竞争能力以及可持续发展能力的提升，令银行可以充分地适应市场需求。

一、当前银行柜台业务流程现实情况分析

（一）尚且还没有统一规划

当前我国的大部分银行在柜台业务流程的再造工作上，都还没能突破传统部门限制，而且在不同的流程业务之间，关系也尚且不是非常明确，没有在真正意义上实现共享，继而不能降低成本。对于技术性的基础平台而言，也还没能将企业流程平台和开放平台区分开，也没能构建起有效的支撑企业级流程的平台。对于管理而言，也不能从整体视角入手对流程处理进行考虑，很难打破传统的业务区隔。

（二）不重视柜台业务流程进行再造的本质

当前我国的银行柜台业务尚且还仅仅停留在使用粗略手段来对现有的业务方式予以支撑，不能深层次地对业务方式做以改变，因此很难与新模式相互使用。当前，已有方案没能考虑地区差异带来的不同流程要求，假如忽视流程再造工作的业务本质以及服务当中需要具备一定的地域差异的问题，就会导致流程变得更加僵化，而且还很难进行再次调整，且适应性相对较低，不能很好地满足业务的实际需求，不能从根本上对工作效率进行一定的提升，而且还无法进行成本控制以及风险控制的最终目标。

（三）持续性改进的相关安排比较匮乏

大部分银行的柜台业务流程都没能展开持续性改造的计划，更不用提是否进行了工作安排，而且相对的，流程各个管理机构的自身职能都不是非常明确，执行权力也相对比较低，更有甚者仅为临时性机构，这些临时性的机构严重缺乏对运营转型进行客观评价的收益，无法提供持续性改善动力的处理方案，无法自如实现未来目标以及现实之间的良好过度。进而造成流程不可实施性以及不合理性，假如强行实施，势必会导致效率下滑、成本变多，就无法灵活地调整各个银行由于不同阶段的业务重点出现的流程变化，令流程改造变得更加复杂，冲击银行的业务流程，银行整体接受能力不断下降，进而造成很多项目延期。

（四）尚且没有配套的组织管理

依照流程再造相关原理，假如流程再造的项目想要获得成功，必须要有人员、组织以及技术性因素和管理进行适当的配合，不过就目前情况来看，我国尚且还有很多银行展开流程再造工作的时候，不能充分地综合考核管理方法以及具体操作方式，而且考核管理方式也很难伴随着具体操作方式发生的转变进行调整，自然就很难形成较为完善的考核手段以及考核标准，导致它很难调动各个部门以及人员之间的积极性，无法评价流程再造的最终效果。各个部门的改善情况也不甚理想，职责与权力之间的划分不甚明确，富余人员很难得到妥善的安排，人力成本没有明显的下降趋势。

二、如何对柜台业务流程进行再造

在进入到21世纪后，商业银行需要面对的市场竞争环境变得愈发激烈，在商业银行的传统模式当中的柜台业务流程很难满足现代化社会的发展需求。当前商业银行都在强调改革柜台业务流程，给客户带来更好的体验。

（一）落实综合柜员制度

落实综合柜员制度之后，可以按照柜台业务展开单人收款以及付款、记账等服务，能够在最大程度上降低现金以及凭证进行传递的冗余环节，提升业务办理的速度，切实有效地提升柜台工作的实际效率。在进行柜台服务的过程当中，打破传统窗口服务所带来的业务界限，令任何窗口均能够实现业务同时办理，这样能够在最大程度上缩短客户需要花费的等候时间，充分体现以客户为本的经营理念。把需要进行批量处理以及核算的后续工作集中起来，在后台办理，能够保证服务基本质量水平以及工作的实际效率，同时还能够优化劳动组合，实现资源的最优化配置，有效提升工作效率。

（二）准确定位网点功能分区和服务要求

想要对商业银行柜台业务进行流程再造，第一，必须要充分地区分并明确不同网点的不同功能分区，落实综合柜员制度的各个网点可以设置不同功能分区，网点功能分区要依照网点改造落实逐渐进行贯彻落实；第二，实行综合柜员制度网点，需要明确进行营业窗口设置的工作。设置营业窗口可以适当的使用数字序号同综合业务来进行展示；第三，确定不同形式的柜台服务区业务分类情况。在网点当中，需要直接与客户面对面的业务主要包括：用户信息、销售产品、维护客户、交易业务办理等。依照不同的业务现金属性、产品特征以及客户类型，封闭式柜台以及开放式柜台可以分别处理业务。

（三）将客户放在中心位置展开网点设置

设置网点是指依照客户需求，并将客户放在首要考虑位置上的业务流程，并由此展开功能分区以及岗位设置工作的过程。将客户放在工作的中心点上，对于网点进行操作区、等候区、自助区等功能区设置的过程中都有重要的应用。同时，按照功能分区安排专门的大堂经理、客户经理等职位，它们之间不会存在于公于私两方面的限制，同时也不会存在部门之间的相互牵制，只针对客户业务需求来进行综合性或一次性处理工作，在最大程度上避免出现客户办理某项业务需要在很多个窗口之间辗转的情况。对于人员配置工作，可以结合网点业务种类以及具体的客户数量、综合性效益、市场整体环境等予以灵活、全面的配置工作。

（四）给客户提供出更加优质且高效的服务

设计客户服务流程过程当中，需要将业务受理和客户营销作为主要工作，这也就需要纳入大量、非实时的业务处理工作移出网点，在后台进行集中处理，对业务处理的工作环节进行有效精简，落实数据以及信息之间的共享活动。针对业务处理授权机制予以全面改革，将网点核算业务进行实当的分流处理，提升工作效率。其一，实行前台和后台之间的分离制度，完善柜台受理方式，继而切实有效地提升处理效率。针对网点业务受理以及处理环节均进行适当的梳理。适当使用扫描仪以及影像系统来对前台、后台业务予以分离，即网点负责营销，后台负责核算；第二，对客户办理业务这一环节予以简化，降低表单填写以及密码输入次数，合并整理业务回单，保证表单的設计能够规范化、统一化，令客户能够拥有非常完善且良好的业务办理体验；第三，提升系统当中电子化产品的水平以及比例，在最大程度上降低纸质凭证的比例以及由此带来的业务局限。适当地使用影像技术手段来开发一些非现金业务远程办理，有效降低风险，集中处理复杂、实时性较差的业务授权，提升授权质量以及整体效率，降低核算授权工作人员的压力；第四，提升、完善系统整体操作和控制的流程，对授权交易进行适当的简化，有效提升授权额度，降低客户需要花费的等待时间。

三、实例分析

我们以建设银行作为案例进行分析，就现实情况来看，建设银行对于各个网点的业务流程进行再造的工作当中，坚持将客户的需求放在中心的位置上，强调客户在办理业务过程当中的直观体验，同时立足于客户的视角来检查业务流程需要经历的环节。最近这些年，建行依据柜台业务的流程再造工作，实行了前台、后台分离的模式，就如今的现实情况来看，已经实现了两次比较理想的转型，当前已经决定开始实施第三次的转型。进行转型期间，借助流程设计组合、评定、测量，之后进行适当的修正和评价，最终实现全面推广，同时予以不断总结以及梳理，令业务流程得以全面的优化，对客户群体进行进准的定位，促进综合性的柜员制度以及网点制度，给客户带来完善的分层服务，有效提升客户满意程度，同时也在市场当中获得了更加理想的竞争资本。

四、结语

总的来说，对商业银行现有的柜台业务流程予以再造，能够显著地提升商业银行在市场当中的竞争资本，令其能够在较大程度上实现可持续性发展，是商业银行乃至于整个金融行业的大势所趋。而且，对现代化商业银行的柜台业务流程予以再造，还有助于提升银行业务以及管理的整体效率，还可以令客户更加满意，最终实现商业银行的最大化收益。所以，作为商业银行而言，进行业务流程再造工作，不但是一项拥有较好的理论意义的项目，同时还是一项拥有现实意义的课题。

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作者简介：周娴（1988-），女，任职于中国民生银行股份有限公司郑州分行营业部营业经理，学历：大学本科，主要研究方向：金融学。