浅谈县级供电企业子公司转为分公司的探索和研究

2017-03-31 06:57骆丽锋
时代金融 2016年36期
关键词:县级供电企业探索

骆丽锋

【摘要】随着电力体制改革的不断深化,为加强公司财务风险管理,坚持集中管理和分类分层控制相结合,坚持源头管理和过程监控相结合,坚持依法经营和规范运作,防范财务风险发生,确保国有资产保值增值,促进企业持续、健康发展。从目前县级供电企业财务管理的现状来看,仍然存在一些不容忽视的题,结合工作实际,浅谈县级供电企业子公司转为分公司的探索和研究。

【关键词】县级供电企业 子公司转为分公司 探索

一、县级供电企业的财务风险管理现状分析

(一)企业内部控制制度不健全

内部控制制度涉及企业方方面面,健全的内部控制制度犹如人体的“免疫系统”,具有自我抵抗风险、自我修正的能力。但很多县级供电企业管理较为粗放,现代企业管理经验缺乏,内控工作起步较晚,内控制度不完善,管理仍然出现漏洞。

(二)财务人员对财务风险客观认识不足、财务风险意识淡薄

企业内外部环境的不确定性,决定财务风险是客观存在的,但在实际工作中,许多县级供电企业风险意识淡薄。

二、县级供电企业财务风险的防范与监控

(一)加强会计基础管理工作

会计信息的质量对经济决策的影响程度很高,虚假的会计信息不仅可以使决策者对以往企业经营成果作出错误的评价,而且会导致企业未来的决策偏离经济规律,给企业造成巨大的财务风险隐患[1]。因此,提高会计信息质量对防范企业财务风险至关重要。提高会计信息质量首先要加强会计基础工作,加强会计基础工作包括提高会计人员素质。

(二)建立财务风险控制制度,建立财务风险预警机制

针对本单位管理的弱区和盲区,完善各个环节的内部控制制度及程序,使利益相关的经济业务从管理层面,到执行层面严格分离,实现企业经济活动合法合理。

强化全面预算管理,通过对预算各明细指标的控制,可以有效地监控经营管理,实施事前和事中的有效控制,通过对资金的重点控制,可以控制现金流量,发挥整个企业资金的作用,有效利用资金,实现资源整合,减少财务费用,降低财务风险。

财务风险预警机制主要包括基本监测系统、在线监测系统和跟踪监测系统。基本监测系统主要对外部宏观经济情况、财税政策等变化分析,以便采取积极主动的财务政策

(三)提高财务人员的职业操守、增强财务人员的风险意识

首先要对单位负责人进行必要的财经知识培训,提升一把手依法经营理念,防止主观臆断而导致违规操作和决策失误,从源头上筑牢风险防范的堤坝。其次要加强职业道德教育,强化财务人员的责任心,尽可能地发挥个人的主观能动性。第三要加大专业培训学习力度,提高财务人员理财能力及职业判断能力。

三、当前发展困境与应对措施

(一)供电网架不坚强

部分供电设施残旧,农村电网尚未完成第一轮改造,部分台区供电安全、供电质量和供电可靠率是影响客户满意度的重要因素。配网可转供电率低,未改造的10KV网架及设备相当残旧,大部分是自制方杆,无钢芯的铝绞线径小及破股线多,档距大,对地距离低。

(二)基层单位硬件设施差,员工企业归属感不强

基层供电所办公、生活条件普遍简陋,目前仍有供电所、营业厅没有固定营业场所,需要租用民房解决办公问题;其他自有产权供电所办公用房都达不到省公司《小型基本建设项目管理办法》的标准要求,办公场所面积狭窄,大部分供电所需租用民房来解决员工值班住宿和材料、工器具仓库存放问题。

(三)企业盈利能力低下,管理水平较弱

因电量规模小,售电净平均单价低,企业盈利能力不足,接管前已经资不抵债,接管后仍一直亏损[2]。资产负债率高,每年企业需要欠缴市局电费或向省公司委贷贷款勉强应付流动资金周转,财务压力山大。并且在运营的过程中员工队伍老化现象严重,在岗员工平均年龄大,高技能人才比例低,最终形成恶性循环。

(四)应对措施

县级子公司作为欠发达地区,供电企业的角色定位首要是政治责任和社会责任,经济效益方面只能错位。因此,应在坚持“人民电业为人民”办企方针的前提下。认真贯彻落实网省公司“减亏扭亏、提质增效”的要求。以聚焦发展为第一要务,深入挖潜增效,增强内生发展动力。在此基础上,更需要网省公司加大对县级子公司电网发展、基建建设、财务扶持等一系列创新管理政策的扶持引导力度。

四、子公司改制为分公司的风险分析

(一)县级子公司改分公司问题,加强与政府的沟通汇报

核心目的是让各级党委政府了解,电网企业大力投资建设电网,不是为自己谋利益。只有始终坚持电网输配一体、统一规划、统一标准、统一调度、统一管理。才能确保电网充分发挥国民经济“血管”的“输血”功能,才最有利于经济社会发展。沟通过程中要把握好两点:第一,强调电网企业的自然垄断属性,关于什么叫自然垄断,南网公司李庆奎董事长阐述得非常明确;第二,强调电网企业是国企,是共产党执政的基础,建设电网是为了更好地服务经济社会发展。

(二)资本管理方面

一是参与县级子公司“子改分”试点工作,进一步压缩公司产权链条,研究从体制上解决县级子公司的经营、财务等方面的问题,提前安排相关财务衔接事项。二是推进县级子公司债权转股权工作,组织做好债转股的评估、验资、工商登记变更及国有产权变更登记等工作,进一步理顺公司与50个县级子公司间债权债务关系。

(三)资金集中管理方面

一是深化县级子公司资金集中管理,研究推进县级子公司资金零余额管理,按分公司管理模式把资金归集、使用和监控上收到地市局[3]。二是规范工程项目资金管理,指导地市局帮助县级子公司规范工程项目資金的申请与使用,进一步提升基建财务规范化、精细化管理水平。

(四)预算管控方面

一是需合理配置资源,对收入、成本、资本性投入等进行通盘考虑,优化各类资源配置,促进县级子公司资产发挥效益。二是应严格管控成本,按照一体化要求规范成本划分标准和成本列支范围,推进成本项目预算准入管理,细化成本预算。三是优化预算考核,结合公司统一推进的“分公司管理、子公司考核”实施进程,优化预算考核指标,加强对县级子公司效益考核。

(五)会计核算管理方面

一是应加强县级子公司“六方面统一标准”工作,提高会计信息质量。二是应对完成“子改分”的县级子公司进行会计主体撤并整合,深化地级市供电局会计集中核算管理,为全省“一本账”管理奠定基础。三是夯实会计基础工作,规范会计主体设置、会计岗位设置、会计人员任职条件、会计人员职业道德、会计人员回避制度、会计工作交接、会计核算、会计监督等基础工作。

(六)电价管理方面

一是加强对县级子公司电价政策的培训,确保严格执行国家有关电价政策。二是合理确定对县级子公司趸售电价水平。

五、实施“子改分”需开展的财务工作

改制后,所得税的征管上执行跨地区汇总缴纳企业所得税的规定,由公司总部在广州汇总纳税,必需与当地税务机关做好沟通协调工作。

“子改分”后,的法人资格将会注销,涉及债权债务合同主客体的变更。应前期在新闻媒体公告。

六、对实施“子改分”相关的财务工作建议

(一)按照南网总纲进行企业运营

为了保证财务工作的顺利开展,建议上级财务部门加强对子公司财务人员的培训。子公司作为欠发达地区,供电企业的角色定位首要是政治责任和社会责任,经济效益方面只能错位。坚持“人民电业为人民”办企方针的前提下,必须认真貫彻落实网省公司“减亏扭亏、提质增效”的要求,以聚焦发展为第一要务,深入挖潜增效,增强内生发展动力,在此基础上,更需要网省公司加大对县级子公司电网发展、基建建设、财务扶持等一系列创新管理政策的扶持引导力度。

(二)“子改分”需要注意的财务经营风险

分公司与子公司是两种不同的管理模式,各有特色。子公司在法律地位、融资限制等方面具有优势,分公司则具有管理扁平化特点,法人资格将会注销,根据合同约定,存在银行变更还款条件的可能。

参考文献

[1]郭向红.“子公司体制、分公司管理”有关问题探讨[J].广西电业,2012,(11):26-28.

[2]胡江,朱少华,李义华等.县供电企业“子改分”过程中新型预算管理模式分析[J].中国科技投资,2016,(21):187-187.

[3]于姝影,常增军,程书仪等.县供电企业实施“子改分”过程中新型预算管理模式的探索与研究[J].消费电子,2014,(10):49-49.

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