医院后勤实行社会化动因、风险因素及防范措施

陈刚+李玉环

[摘要] 医院后勤工作贯穿在医疗服务工作中，为医疗工作的运行提供重要保障和支持。以供给制形式服务于临床，服务面广、有着“大而全”的服务设施，造就了一支庞大的后勤队伍。随着医改的不断深入，“医院办社会”的格局凸显诸多弊端，本文旨在根据北京小汤山医院（简称“我院”）后勤管理的实际情况，剖析推行社会化动因，预先分析风险因素，提出应对措施，逐步推行医院后勤社会化管理，兼顾医院的稳定和发展，以期更好地服务于临床医疗，提高医院竞争力，最终实现“以患者为中心”的医疗服务。

[关键词] 医院后勤；社会化管理；风险因素；相关措施

[中图分类号] R197.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2017）02（a）-0143-04

Motivation， risk factors and countermeasures of socialized management of hospital logistics

CHEN Gang1 LI Yuhuan2

1.Human Resources Department of Beijing Xiaotangshan Hospital， Beijing 102211， China；2.General Internal Medicine Department of Beijing Xiaotangshan Hospital， Beijing 102211， China

[Abstract] Hospital logistics run through the whole medical service and provide powerful guarantee and support for the medical work. While serving the clinical work in the form of supply system， hospital logistics own a wide service scope and "large and all-inclusive" service facilities， which produce a huge logistics team. As the medical and health reform carrying forward， the drawbacks of the "hospital-derived society" structure have shown up gradually. According to the actual situation of the logistics management of Beijing Xiaotangshan Hospital （short as "our hospital"）， this article aims to explain the motivation of hospital logistics socialization and analyze the risk factors in advance， meanwhile， put forward the countermeasures. Socialized management of hospital logistics should strike a balance between hospital stability and development， so as to provide better services for clinical work， enhance the competitiveness of the hospital， and eventually make the patient-oriented medical services come true.

[Key words] Hospital logistic； Socialized management； Risk factor； Countermeasure

醫院后勤是医院建设的重要组成，为医疗、科研、教学提供支持和保障，是开展优质医疗护理工作不可或缺的条件[1]。医疗、护理、后勤的工作齐头并进，才能为患者提供优质的服务。随着社会的发展，人们生活质量的提高，患者对医疗服务质量提出了更高的要求，医院不再是单一的治疗疾病的场所，已经逐步成为优胜劣汰的竞争性行业[2]。我院于2011年启动临床绩效考核管理，实施优绩优效的分配制度，极大地提高了医疗服务的能力和质量。但是，后勤管理仍是短板，缺乏标准化和规范化，机构臃肿、效率低下，资源得不到充分利用，保障质量不高，严重阻碍着医院的发展。医院后勤服务社会化优势在于使服务专业化，降低运行成本，提高服务质量和效率，有效促进医院后勤改革发展。我院在总结和借鉴其他医院后勤社会化改革的基础上认真分析每一环节存在的风险性，事先制定出一套应对措施，逐步推行医院后勤社会化服务，确保医疗工作稳定和发展。

1 根据我院实际情况对后勤实行社会化动因进行分析

1.1 从人力资源管理角度分析

目前，全院职工765人，合同制职工343人，他们大部分集中在后勤岗位。长期以来，人力资源处要设置专人定期为合同制职工录入考勤、核算工资、绩效、组织相关培训、上交社保，签订合同等。遇到工伤，要及时协助办理工伤理赔等。由于后勤合同制职工流动性大，人力资源处为保证各科室工作的连续性，时常要面临紧急招工的任务。这些工作不仅琐碎，还与医院外的许多社会机构相关联，人力资源处要耗费较多的时间、人力、精力去管理。人力资源管理是医院管理的核心环节，要将人力资源处的工作人员从各种事务性工作中解放出来，专心致力于建立与医院发展战略相一致的人力资源发展部署，推行后勤社会化服务无疑势在必行。

1.2 医院后勤在传统管理体制下存在的弊端

1.2.1 人力成本支出大 后勤工作繁杂，岗位设置多，造成职位虚设、机构臃肿。每岗设专职人员，缺乏一专多能型人才、工作量少，人浮于事。后勤员工的经济收益包括工资、绩效、保险，平均每人每年人力成本支出约为5.9万元，而市场调研结果是同级别医院实行后勤外包后人力成本的支出约为4.08万元/人。医疗要要发展，后勤要减员、降耗、增效，其根本出路在于后勤服务社会化。

1.2.2 服务成本支出高 后勤服务涉及面广，维修成本在医院支出成本中占有很大的比重。后勤维修工人专业维修知识及技能老化，不能切实提高设施、设备的维修再利用率。另外，不及时到一线巡视，致使设施、设备得不到合理的维护和保养，加速其老化和更新，这些都会增加医院的支出成本。部分科室（以电话维修、器械维修、基础设施维修等为例）提供给临床科室的是不计成本的公益性服务，得到的服务越多，补偿就越多。供给制的保障服务容易造成临床及后勤职工节约意识淡薄，资源浪费现象严重，甚至出现即使能维修再利用的设施、设备也被报废重新购置。

1.2.3 主动服务意识淡薄 后勤服务是医院可持续发展的重要环节，只有积极为临床提供高效、优质的保障服务，才能确保临床更好地服务于患者。落后的服务意识使后勤服务仍处于被动模式，与现行医改主张的“走动式”服务相悖。缺乏主动发现问题解决问题的服务意识，“坐班”现象突出，坐等科室电话报修，哪有需求去哪里。有些报修任务往往涉及到后勤多个岗位，需要临床科室一一打电话通知，而这些班组之间各自独立，缺乏信息沟通和合作意识，存在相互推诿现象，服务效率低下，很难让临床科室及患者满意。

1.2.4 后勤内部存在的不平等 一些在编后勤职工有地位优越感，工作积极性不强，指派同等级别的合同制职工到报修科室完成任务，工作上的歧视导致合同制职工满意度下降，工作上相互攀比，由此影响到服务质量，不利于医院的安定团结，更不利于后勤员工的个人成长、不利于医院的整体发展。

1.3 “大锅饭”的分配机制缺乏激励效应

医院对绩效奖励的分配实行的是“一院两制”，即临床科室实行绩效考核，根据工作量、服务质量、患者满意度等发放绩效奖励。而医院后勤仍延续计划经济时代的分配机制——“大锅饭”制度。绩效办公室根据后勤职工的总系数颁发院平均奖的80%到后勤部门，后勤部门再根据每名工勤人员的职称系数发放。这种方法简单粗放，没有和服务质量、服务范围、服务风险、服务效率紧密联系。出现了干多干少一个样，干好干坏一个样，功过不清，赏罚不明，缺乏竞争意识和危机意识，导致后勤保障效率低下。

1.4 岗位人员配置不合理

临床专业技术岗、管理岗、工勤岗是医院的三大主要岗位。临床科室是医院发展的战略环节，工作量大、风险高、专业技术性强，凝聚着医院的核心竞争力[3]，医院的核心任务是医疗工作，岗位人员配置应以加强医院的临床队伍建设为中心。2016年新编《综合医院组织编制原则（试行草案）》指出，行政管理和工勤人员占总编的28%～30%，其中行政管理人员占总编的8%～10%，工勤人员占总编的20%；卫生技术人员占总编的70%～72%。表1不难看出，临床医务人员及医技辅助科室存在严重缺编，而医院管理岗位和工勤人员严重超编。一方面，临床医务人员配置比例不足导致服务能力降低。另一方面，工勤岗位超编，导致人力资源浪费，不能使人力资源价值发挥最大化。人员配置应遵循的原则是：按需设岗，精简高效。

2 分析医院后勤实行社会化的风险因素

医院后勤实行社会化能够强化核心竞争力、降低成本，整合资源，提高临床绩效水平。也会带来风险。只有认真分析风险因素，强化风险管理意识，提前制定出应对风险的措施才能有效降低医院后勤社会化带来的负面影响。

2.1 市场风险

当前后勤服务这个外部市场的总体发展不快，企业服务质量参差不齐，考核体系不完善，使医院在选择上存在一定风险[4]。外包企业是以追求最大利益为目标，会以压低竞标价格来吸引院方，但在实际运作过程中会通过降低人力成本为代价，势必影响服务质量。在公开招标过程中，如果参与竞标的公司较少，缺少竞标形势，也会使签约后的外包公司缺少竞争意识，降低服务质量。有些企业缺乏对医院工作的了解，部分员工没有接受过专业培训，达不到医院后勤服务的标准和要求，这就需要医院在选择外包服务项目上格外慎重[5]。

2.2 合同风险

在我国企业经营管理中，长期以来普遍存在重业务发展、轻法律文件的倾向[6]。医院后勤服务外包需要签订合同，严谨规范的监管条款和服务协议可以约束合同双方，起到双向保护作用，并为日后的劳动争议提供法律依据。作为医院来说，必须处理好经济效益与优质服务的关系，如果协议双方中如有一方利益得不到保证，协议就可能中斷甚至解除，危机就不可避免[7]。

2.3 管理风险

医院后勤服务实行社会化后，部分自管项目转为托管。因为模式的改变，院方这部分的后勤服务将依赖于外包单位，医院对后勤服务的直接控制能力相对削弱[8]，如果医院放任外包公司的“垄断”而不参与监管控制，极易导致双方目标差异的产生。

3 防范后勤社会化风险因素制定的措施

3.1 统一思想、全面动员

后勤社会化改革前召开全院动员大会，使职工明确医疗和后勤之间只有相辅相存共同进步才能有利于医院的发展。让医务人员认识到后勤工作的重要性，更好地去尊重后勤职工，强化协作意识。引导后勤职工树立大局意识，以医院发展为根本，积极配合医院改革。使现有的后勤职工在激烈的竞争中充分发挥积极性和创造性。在后勤员工中广泛树立 “优胜劣汰”的竞争思想[9]。打破传统的供给制观念，让医务人员认识到市场竞争的激烈性，树立危机意识，才能更加珍惜自己的工作并为之努力奋斗。医院管理者多次实地走访后勤的各个班组了解职工心声，提出院方对后勤内部机构重组、人员缩编的方案，综合考虑职工的诉求，反复修改，最终取得认同。

3.2 统筹规划合理配置人力资源

改革之初的难点和重点是后勤人员的去向问题[10]。为顺利做到科室重组“瘦身”、人员缩编，医院拟定出相应政策。从服务内容、专业技能方面按需设岗，根据能力素质、日常表现等进行综合评分竞争上岗，按岗定酬。在分配制度上，应更注重分配机会的均等，兼顾分配结果的相对公平，维持后勤员工群体利益[11]。人员安置分三步走：一是取消后勤职工返聘制度，劳动合同未到期的，根据法律规定给予经济赔偿；二是科室重组后，后勤在编职工采取双向选择就业，科室优先录用一专多能人才。无科室留用的在编职工，医院根据其实际能力统一分流至收发室、宿舍管理员等岗位。绩效奖励随岗位、个人工作业绩浮动；三是对合同制职工的安置，选择优秀职工推荐给外包公司原岗留用，余下的职工因势利导做好思想安抚，按劳动法给予相应经济赔偿，妥善缓解职工与院方之间的矛盾，做好外包前的交接、过渡，确保医院的和谐、稳定，各项工作的顺利开展。

3.3 构建实用有效的监管体系

医院后勤项目外包后，管办分开，只有与承包方间进行有效的沟通，持续动态地进行监管，以形成一个良性的监管机制，才能使外包项目的结果与院方的期望之间达成共识[12]。在医院内构建二级监管体系，由后勤管理部门肩负一级监管职能，制定出每周、每月的检查重点。每个工作日定时巡视院内环境和重点服务岗位，发现问题[13]。监管内容包括：（1）监管外包岗位的实际人数，防止外包公司为追求经济利益降低人力成本。（2）根据工作标准、工作流程检查外包服务的实际运营情况。（3）检查外包服务过程中存在的问题，现场指正，定期复查整改效果。（4）与外包公司共同制定意外事件应对流程，使外包服务人员能够有效应对各项意外事件的发生。模拟场景考核服务人员对意外事件处理能力。（5）不定期对各部门节能、节水、节电及办公耗材节约等情况进行检查，并在适当范围内公布。（6）检查外包职工接受专业培训情况，检查院内相关医疗专业知识培训落实情况。以卫生保洁为例，除接受职业培训外，还要参加院方组织的基本医疗常识培训、消毒隔离培训、针刺伤发生后的紧急处置及上报等。要求外包公司及医院相关培训科室有培训计划、有授课记录、有培训签名。由医院综服办、工会、院办、医务处、护理部及院感办组成二级监管部门，每月对后勤外包服务部门联合检查，对服务质量、存在问题反馈给后勤管理部门及外包公司。委托团委每月汇总患者及医务人员满意度调查表，纳入绩效考核。医院有必要通过制定规章，根据本医院的具体情况建立一套切合实际的奖惩办法[14]，作为年终对公司及个人的奖惩依据。后勤社会化后，医院对后勤服务的直接控制能力被弱化，必须加强对后勤社会化的监督与管理，才能保证后勤社会化服务的工作质量[15]。2015年医院成立后勤“一站式”服务中心，纳入后勤管理部门，发挥医院、公司、患者、临床之间的桥梁作用，附加监管职能，实行24小时值班制。患者及医护人员只需拨打一个电话，就能满足综合报修、膳食、保洁等服务需求[16]，还接待患者及医院职工对后勤服务部门的投诉电话。后勤管理部门要不定期自查、院管理部门定期抽查：各班人员在岗情况、电话记录、任务落实情况、问题反馈记录等。

3.4 结合岗位风险，逐步推进医院后勤外包服务计划

外包供应市场发展过程中，竞争力较强的外包项目是保洁、绿化、洗涤、保安、物业、餐饮等服务岗位。我院后勤岗位主要分三类：一是后勤管理岗位，涉及医院的资产清点、账务核对、物资申领、成本核算，是后勤的核心管理部门。二是技术岗，包括水、电、气、暖的供应，基建维修、电器设备的维修等。在技术岗中配电室、锅炉房、氧气站等是医院后勤的关键岗位，是医院重要的医疗保障部门，直接关系到医院各项工作的正常运行。三是服务岗，如保安、保洁、园林绿化、洗衣房、电梯服务等。服务岗的技术含量相对较低，对从业人员的年龄、资质等级的需求较低，以合同制职工居多。管理岗和技术岗大多是医院在编职工，流动性小，主人翁意识、责任意识更强，有强烈的归属感。医院本着先易后难逐步过渡的原则，首先在后勤服务岗实行社会化服务，待外包市场成熟、医院社会化服务运行顺畅后再逐步实行技术岗、管理岗的外包服务，由点到面。

3.5 外包服务公司的遴选及合同签订

医院后勤工作具有医疗背景的特殊性，比社会上类似工作要求高得多，必须要有可靠的专业公司，最好是专门针对医疗行业的公司，确保质量和安全。医院成立以分管院领导、医院纪委、财务、审计及所涉及的临床科室等职能部门相关人员参与组成的招标评审委员会[17]。

公开招标，从10家外包公司中认真选择。对公司的资质、规模、从业年限、服务项目、服务质量、管理队伍等进行实地调查研究和对比，严格审核，从中选出三家信誉度较高的公司，服务内容、服务品质相似，确保一家公司因故退出签约而影响到医疗服务保障的连续性。通过后勤服务公司公开竞标，建立医院后勤市场竞争模式，逐步推进医院后勤服务社会化，帮助医院把一部分后勤业务委托给服务好、质量优、信誉高、价格合理的专业服务公司[18]。签约合同要經医院法律顾问、医院审计科严格审核，注明合同双方的责、权、利，付费方式，服务标准、服务流程及规范、违约责任、解决争议的有效方法等。结合岗位要求，界定外包岗位员工的条件，包括年龄范围、学历、受教育程度等。要严格限定外包职工的工资底线、相应保险，确保长久合作和服务质量。

4 总结

医院后勤实行社会化是优化人力资源的重要措施之一，既可降低人力成本、运营成本、人力资源管理成本，又能集中资源和精力打造核心竞争力。在与外包公司的合作中，他们不仅仅是产品提供者，整个医院运营中的治疗管理、服务改进等工作都需要他们参与[19]。让后勤的优质服务提升医院在非核心业务上的管理水平和服务品质，帮助医院能够专注于自己的核心业务， 助力其实现在医疗行业市场的综合竞争力和持续发展能力。医院后勤社会化要提高专业化管理，采用标准化流程，实行精细化服务。后勤外包精细化管理的精髓就是标准化的质控流程加精细化的表单[20]，要建立信息化系统，信得过、靠得住，让医院各个部门密切相关。后勤管理的最终目的是为医教研服务，一定要围绕最终目标来统筹布局。后勤社会化是医院长远发展的要求，是社会主义市场经济发展的必然，也成为医院现代化程度的重要标志[21]。

[参考文献]

[1] 朱萌.联合委员会国际部评审对医院后勤管理的推动作用[J].中国医药导报，2015，12（19）：147-150.

[2] 古展群，方宁，麦东行.浅谈医院的环境形象建设[J].中医药管理杂志，2011，24（4）：314-315.

[3] 陈刚.我院持续改进临床绩效考核的效果[J].中国医药导报，2016，13（3）：185-188.

[4] 包晓信，张群仁，裘兴骏.浅析现代医院后勤社会化发展趋势[J].中国卫生资源，2014，17（2）：114-115.

[5] 赵阳.医院后勤服务外包的风险管理及应对措施[J].中国医院，2014，118（9）：68-70.

[6] 申奎.医院后勤服务外包风险及对策研究[J].现代医药卫生，2014，30（20）：3184-3186.

[7] 葛锋.医院后勤社会化问题的思考[J].医院管理论坛，2014，31（9）：59-60.

[8] 曹凡.医院后勤服务社会化风险及控制[J]. 江苏卫生事业管理，2013，24（2）：75-77.

[9] 李延年，赵铁.后医改时期医院后勤社会化管理存在的问题与对策[J].中国医院管理，2014，34（4）：77-78.

[10] 王青，张樱越，彭彦辉.积极探索社会化服务模式 提高后勤工作管理水平[J].现代医院，2015，15（9）：134-135.

[11] 蒋国彪，王丹.医院后勤社会化管理工作的体会[J].健康必读（中旬刊），2011，24（10）：20-21.

[12] 戴小亚，文志林.医院后勤外包服务动态监控体系的建立和应用成效[J].中国卫生资源，2013，16（6）：402-404.

[13] 朱永松，甘宁.医院物业外包管理的服务、成本与风险控制[J].中国医院，2015，19（1）：64-65.

[14] 唐晓东.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J].中国医院管理，2010，30（1）： 15-18.

[15] 杨葵英，骆少敏.发挥物业管理协调办公室职能确保医院物业化管理目标的实现[J].现代医院管理，2010，8（6）：61-63.

[16] 朱萌.创建一站式医院后勤管理服务模式的探索[J].中国医药导报，2016，13（19）：152-155.

[17] 曹钰，王晨光.医院后勤社会化管理改革的探讨[J].交通医学，2013，27（4）：422-424.

[18] 彭运松.关于加强医院后勤管理的一些思考[J].中国现代医药杂志，2013，18（7）：23-24.

[19] 吴菲，汪兆平.文化融合决定后勤社会化成败[J]. 中国医院院长，2013，12（21）：86-87.

[20] 唐蔚蔚，柴建军，李岩，等.北京协和医院后勤外包质量控制体系建设探讨[J].中国医院，2014，18（4）：61-63.

[21] 雷小林.构建医院后勤社会化顺畅高效运行机制[J].中医药管理杂志，2011，19（5）：479-481.

（收稿日期：2017-01-05 本文編辑：占汇娟）