浅谈国有集团企业人力资源管控策略优化

徐朝辉

摘 要：国有集团企业要实现有效的集团管控，人力资源管控是不可忽视的重要管控环节。文章以J企业的集团管控为切入点，从实际管控需求出发，在现有人力资源管控策略的基础上，探索人力资源管控策略的优化措施，为国有集团企业人力资源管控策略的优化提供一定借鉴。

关键词：国有企业 人力资源 现状 管控策略优化

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）03-257-02

党的十八届三中全会决定指出：推动国有企业完善现代企业制度，其中要必须适应市场化、国际化新形势，以规范经营决策、资产保值增值、公平参与竞争、提高企业效率、增强企业活力、承担社会责任为重点，进一步深化国有企业改革。联系到具体实际，就是需要国有企业加强自身组织建设，不断提升国有企业现代化管理水平。目前多数国有集团企业虽然内部架构和组织建设在近些年得到不断完善，但细分到人力资源管控上，仍普遍存在很多的不足之处，如國有集团企业人力资源制度落地效果不佳、人力资源内部规范性差等，这些不足需要国有集团企业不断的去解决和完善。本文以J企业为例，结合该企业管控模式，探索出适合J企业人力资源管控策略的优化措施，以帮助其更好的达到人力资源管控效果。

一、人力资源管控策略概述

任何一种管控策略都需要立足全局，从发挥业务最大价值的角度出发，做系统性的布局和执行。人力资源管控作为集团管控模式的重要组成部分，在实际应用过程中，需以集团管控模式为基础，来选择对应的人力资源管控模式。根据集团企业的发展和形成过程，集团管控模式一般分为运营管控型、战略管控型及财务管控型三种类型，对应集团管控模式的人力资源管控模式分为全面管理型（业务操作型）、监督管理型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）。

从上表可以得出以下几个结论，具体是：

一是策略的动态匹配性。任何一种管控策略的应用均应适应企业的发展，正如人的成长一般，每一个阶段需要有不同的生存策略。企业的发展阶段决定了集团企业管控策略，集团企业管控策略决定了人力资源管控策略，追根溯源就是企业的发展最终决定了人力资源管控策略的选择和落地。

二是策略的内部协同性。人力资源管控策略不是单独内生的一种管理策略，而是在企业发展的大趋势下，基于集团企业管控策略的总体要求，构建起来的一种协调性策略，是对集团企业管控策略的重要组织部分，其最终使命是协同集团企业管控策略的实现，并体现其业务的最大价值。

二、J企业人力资源管控现状

J企业是1993年组建成立的国有独资企业，经过多年发展，资产规模已突破700亿，逐步形成以高速公路为核心的交通基础设施投资经营、交通工程建设施工、交通运输三大板块为主营业务的区域性大型国有企业。目前J企业参控股企业达30多家，其中直接负责管理的二级全资企业有4家，在职员工2000余人。

“十三五”期间，根据外部环境和自身发展需要，J企业集团管控策略具体体现在“1134”发展战略上。“1134”发展战略即1个方向（即以高速公路产业链为核心的交通产业型投资为主，以促进主业可持续发展为目标的财务性投资为辅的发展方向）、1个体系（即高速公路“投建管养”一体化运作体系）、3个调整（即公司负债结构、资产结构和产权结构的优化调整）、4个有效（即建设资金有效供给、造价与成本有效控制、受资企业有效监管和公司风险有效防范）。

根据“1134”发展战略的管控意图，J企业采用的是战略管控型的集团企业管控策略。目前J企业在企业总部单独成立人力资源部，人力资源管控主要以总部人力资源部为人力资源管理的政策监控指导中心，利用人力资源信息化HR系统、年度计划报表等工具，逐步实现对二级企业的工资总额、劳动用工的有效管理，并对二级企业的人力资源计划规划、规章制度、业务流程等业务工作进行指导监控，而二级企业在实际工作中自行开展人力资源业务，为此J企业的人力资源管控策略为典型的监督管理型。

上图可以表明，J企业的人力资源管控有一定的管控偏重，主要从管理的计划性入手，以“管住人”、“管住钱”为主要手段，以实现人力资源全局性管控的目的。

根据SWOT分析法，从优势、弱势、机会及威胁四个维度来综合分析J企业的人力资源管控策略，具体如下：

三、J企业人力资源管控策略优化

根据SWOT分析法的分析，J企业目前的人力资源管控策略最大的内部缺陷就是J企业的人力资源意图无法得到有效传递，人力资源管理行为无法得到有效规范和统一，从解决问题的角度，提出以下优化建议：

1.搭好一个信息管控平台。目前J企业在国内先进HR系统供应商-宏景软件的帮助下，已建立起企业内部人力资源管理信息系统。按照系统搭建的目标，第一期先行上线组织结构、人员基础信息、薪酬管理等基础模块，实现数据源集中式、存储式管理，给所有基础的人力资源数据搭建起“数据仓库”。互联网时代下，人力资源管控可以更加注重管理的灵活性和有效性，J企业应该在条件成熟的情况下，进一步释放HR系统功能，提升系统自身的功能魅力，实现“数据仓库”到“数据超市”的转变。二级企业除了到HR系统里面来存储数据外，还乐意到HR系统里面来采购各类信息数据、数据报表等产品，培育起HR系统良性的运营生态圈，这样J企业就可以通过系统对二级企业在HR系统上的各类使用行为进行跟踪和分析，以实现信息上的管控。

2.提炼出指导性业务流程。作为一家国有企业，J企业历年来一直都非常重视自身制度建设，针对人力资源管理工作，已先后出台多项人力资源管理制度，但总感觉集团企业内部执行力差强人意。众所周知，再完善的制度，也存在着不足，尤其是制度建设天生就可能存在制度时效性、条文清晰度等不足，特别是随着劳动用工环境的变化，就可能导致一些具体的操作规范缺乏执行依据，业务流程的制定就可以较好的弥补制度建设的缺陷。J企业可以针对部分集团性的业务制度，梳理这些制度的核心和要点，将制度转变为可执行性更强的业务流程，通过具体业务流程的宣贯和执行，更好的贯彻落实J企业的人力资源管控意图。

3.增强业务队伍素质培训。J企业的人力资源队伍多数都是非专业科班出身，且部分二级企业经常存在岗位调动，人员队伍不是很稳定，这就直接导致从事人力资源工作的人员工作认知度偏低、专业素质不高。这几年J企业虽然也针对人力资源工作人员开展了一系列的培训，但培训的密度和培训的范围还相对较小，专业技能的训练和专业知识的学习尚比较欠缺。J企业可以在现有培训的基础上，发挥J企业总部优势，多牵头组织开展集团企业内部二级企业之间的业务交流和业务学习，带动二级企业业务人员走出去接受新知识、新技能的学习，并在资源和机会上给予一定的支持，以提升人力资源队伍对集团企业总部人力资源的认同度和向心力。

4.增强业务人员配置影响力。根据目前J企业的人力资源管控权限，二级企业的人力资源管理人员和工作人员的任命均由各所在单位自行负责，这样就削弱了集团企业总部对二级企业人力资源人员的直接影响力，集团企业总部对这些人力资源人员没有直接的制约手段。J企业可以在现有选配和任免的权限上，增强对二级企业选配人力资源管理人员的影响力，增加集团企业总部对二级企业拟任命对象的业务考核环节。凡是经过集团企业总部考核通过后，拟任命对象才能正式上岗，这样既解决了影响力的问题，还能有效把控人力资源工作人员的素质。

通过对J公司人力资源管控策略的优化，可以发现集团企业的人力资源管控是一个复杂的、系统的过程，其管控的逻辑和思路有着较强的专业性。各国有集团企业要想实现人力资源管控效果的最大化，应从自身实际出发，综合考虑目前各自的集团管控模式，结合实际人力资源状况，合理定位和优化人力资源管控策略，以提高集团企业整体人力资源管理水平，优化资源配置，促进集团企业战略目标的实现。

参考文献：

[1] 彭劲松.集团企业人力资源管控模式选择[J].人力资源开发，2015（06）

[2] 闫苗.集团企业人力资源管控模式与影响因素探究[J].现代商业，2014（27）

[3] 李沫.国有集团企业人力资源管控问题分析与对策建议以A国有集团企业为例[J].中国人力资源开发，2012（07）

（作者单位：宁波交通投资控股有限公司 浙江宁波 315000）

（责编：赵毅）