优化控躺井运行 降低油井躺井率

陈彬

摘 要：管理七区辖区临盘油田西部，包括盘一（部分）、盘二（绝大部分）、大芦家四矿（全部）三个开发区块，29个开发单元，136个自然断块，其中含油面积小于0.2平方千米的有108个，占总数的79.4%，储量小于20万吨的有80个，占总数的58.8%，属于典型的复杂断块油藏，尤其是盘一断块属于极复杂断块油藏。地质储量4742万吨，注水储量4060万吨，注水储量所占比例85.6%。全区共有油井467口，开363口，日液水平5554t/d，日油水平650t/d，综合含水88.3%，平均動液面862m；水井216口，开130口，日注水平6300m3/d，累注采比0.94，采油速度0.48%，采出程度26.52%。

关键词：地质储量、断块油藏、注采比、采油速度、采出程度

1 产生背景

当前石油行业“寒冬期”，油价低迷，新井措施减少，投入不足，生产成本压力大，要积极应对低油价、适应新常态，必须抓住油田生产开发中所有的可控点，老井管理成为产量运行的重中之重。管理七区将增液、稳油、控躺井、提高时率、降递减，夯实老区稳产基础，把控躺井则是其中最直接的增效点，以控躺井项目组为依托，通过优化控躺井项目组运行，提高完善控躺井项目组运行效率，降低油井躺井率。

2 主要做法

2.1 完善制度，为控躺井项目组运行奠定基础

2.1.1优化控躺井项目组组织机构

在原有基础上对控躺井项目组成员进行精简、优化，使管理者、技术人员真正参与到控躺井工作中来。控躺井项目组组长由管理区两个正职领导担任，充分突出了控躺井工作的重要性，在领导牵头下，各项工作能顺利开展。项目组的两位副组长是管理区主要技术开发和作业管理的副经理，分别负责技术与现场两方面，做的无缝对接。项目组的其它成员包括了管理区生产指挥中心、技术室与注采站内生产技术骨干，确保了项目组成员的责任心与技术能力。

2.1.2明确职责，明确工作方向

（1）注采站站长油井日常维护管理；

（2）地质副站长负责参数优化，油井维护方案的优化；

（3）作业监督副站长、作业监督员负责油、水井的现场各个环节的监督，重点作业环节重点监督。

（4）项目组对发生的每口躺井进行认真分析，仔细查找出躺井原因，并针对本次躺井制定出下步措施。

（5）项目组每月定时召开油、水井躺井分析会，对每口躺井要一对一的分析、判断问题，并与地质所、工艺所结合，优化出最准确的作业方案，解决每一口躺井。

（6）项目组每季度总结工作中的亮点，发扬成绩，改正缺点，逐步把全区的油井躺井降下来，指标达到全厂前列。

2.1.3细化考核办法

（1）实施以“躺井井次和占产”为核心的捆绑式考核，躺井占产每欠超计划1吨按50元奖罚；躺井欠超计划每井次奖罚注采站4000元，项目组成员每人奖200元/口，罚100元/口。

（2）对躺井不报、瞒报、缓报情况考核：要求各注采站及时发现躺井，地质副站长每天至少浏览远程示功图两次，值班干部必须浏览远程示功图，发现躺井及时采取相应的扶躺井措施，对迟迟不报的，一旦被区机关发现，注采站长到生产会进行问责；对管理区技术室发现的不正常井，要求注采站接到通知后24小时之内必须落实清楚，对躺井形成事实的要及时进行上报，发检泵方案，安排上作业。对大于5吨的油井超过24小时不报的注采站，发现一口罚注采站4000元，项目组成员当月奖金5%考核（项目组罚200元/人），对小于5吨的油井超过24小时不报的采油队，发现一口罚注采站4000元，项目组成员当月奖金2.5%考核（项目组罚100元/人），躺井占产从油井不正常时开始考核躺井占产，对螺杆泵井，及时加密量油，发现躺井要就及时上报，考核同抽油机井一样考核。

（3）监控室考核：对监控室发现的躺井并有记录的，已经确认是躺井的，对监控室人员及时（当班）发现的奖励50元/口，并相应罚对应注采站50元/口，对监控室未能及时发现的，一口井罚50元。

（4）责任躺井考核：因管理不善造成的停井，在24小时内通过做工作能恢复生产而未恢复的，按责任躺井进行考核。出现责任躺井的，属于注采站责任的，每井次扣注采站500元。

（5）为强化单元目标管理，提高单井承包人及承包干部对承包井的责任心，从2015年开始对检泵周期两年以上，奖励单井承包人及承包干部实施100元/口，对检泵周期四年以上，奖励单井承包人及承包干部实施200元/口。对检泵周期在1年以内井，罚单井承包人及承包干部实施100元/口。

2.2 创新方法，使控躺井项目组科学运行

建立躺井预警制度，实行四级联动、三级监督、三级考核的“433”管理模式，使控躺井方法系统化，措施具体化。

建立控躺井预警制度，编制躺井预警档案，通过分析油井生产制度、生产周期、液量、油量、含水、动液面、功图、管柱图、上次躺井时间和原因、现场描述及时发现预警临界点油井，分析原因，制定措施，降低躺井率。

控躺井日常管理中，实行“433”管理模式。四级联动就是由管理区两位正职任控躺井项目组组长，负责全区的控躺井运行工作；区技术室根据功图、液面、油水井的对应关系，结合每口油井的生产史、作业史制定合理的生产参数，做到每口油井生产参数的科学合理；作业人员负责组织区领导、技术室、生产指挥中心、注采站站长、地质副站长、作业监督、班长到作业现场对起出的管杆、井下工具的腐蚀、偏磨、结蜡、出砂等情况进行现场描述和诊断，并与工艺所、作业科结合进行管杆优化和更换工作，并现场制定出下步每口油井的管理维护措施；注采站站长、地质副站长根据作业现场描述，制定出科学合理的加药热洗计划，并及时进行修订，对每口油井提出下步优化方案，注采站的每名员工责任到人，认真落实加药热洗计划等“一井一策”管理办法，做到四级联动，全员参与。

三级监督就是管理区领导监督区机关人员对各站工作的落实情况，区机关人员监督注采站工作的落实情况，注采站长监督岗位员工一井一策的落实情况。

三级考核即分管区领导-区机关人员-注采站站长-岗位员工三级考核，做到人人肩上有担子、有压力，形成全员参与控躺井的良好局面，努力把躺井指标控制在计划范围之内。在实际操作过程中，每月严格按照规定进行躺井考核，三季度共对注采站考核金额1790元，其中奖励720元，处罚1070元。

3 实施效果

通过加强控躺井项目组的运行，实行“433”管理模式，真正落实了躺井会诊和躺井分析会制度，三季度对作业井进行了大幅度的优化调整。2016年控躺井工作较2015年同期对比有所好抓，躺井数减少1口，躺井率下降0.04%，检泵周期达到820天，延长了24天，两年以上长寿井95口，增加了8口。

4 结束语

在优化控躺井项目组运行的过程中，从完善制度开始，利用了控躺井中的人力、物力、技术等多方面，特别是充分调动了人员的积极性，深入挖掘控躺井潜力，为降低油井躺井率做了大量深入的尝试。从数据看，2016年三季度的躺井率较2015年三季度有所上升，但是，控躺井工作是一项长期的任务，目前所做工作的效果不可能短期内现象，需要后期的验证。在下步工作中我们一方面要对前期作业治理的油井进行精心的维护管理，关注分析治理的效果；第二是要继续坚持控躺井项目组的优质高效运行，并总结经验，对控躺井项目组的运行进一步完善和改进，为降低我区的躺井率，为原油上产奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]万仁薄.采油工程手册（上）[M].北京：石油工业出版社，2000.10

[2]刘桂林、陈伟平等《抽油机井杆管偏磨成因分析及防治措施》，钻采工艺2005.11

[3]刘宝军、李江山.采油躺井形成原因及其相关解决措施探讨[J]，中国石油和化工标准与质量2012.8