企业并购的财务效应分析

于婷

【摘 要】企业并购是企业兼并与收购的统称。企业并购不仅能提升企业市场占有份额、扩大企业规模同时也能提升企业财务管理效率，合理降低企业经营风险。但凡事有利有弊企业并购也不例外。在企业并购过程中会出现很多诸如人员流失的问题，此类问题轻者影响并购的完成，重者限制企业长足发展。笔者是以2013年王府井国际并购春天百货入手对企业并购财务效应进行简要分析并提出合理化建议。

【关键词】企业并购；财务效应；人力资源

一、概述

企业的兼并与收购是国际上对企业行为研究最多的课题之一。兼并与收购行为本质上差异并不十分明显，都是企业由多个法人归并为一个法人，由多个企业合并为一个企业。因此国内外学者在做相应研究时将兼并与收购当作一个课题来研究，统称为企业并购（Mergers and Acquisitions， M&A）。企业并购的优势是很明显的，通常情况下企业并购后会提高企业的管理效率、节约企业的管理成本，同时新形成的企业通常也会比未并购前的各个企业有更大的规模，在同行业中竞争力更为明显，占有更多的行业与市场份额。企业并购者并购企业的目的都是为了降低经营成本获取更高的利益，但是企业的并购所产生的影响并非都是正面的。在企业并购过程中企业财务体系会发生一些变化，同时会产生财务正向与负向的效应。本文将根据2016年王府井国际并购春天百货实例，针对并购所产生的财务效应进行详细研究，找出相关问题并针对性的提出相关解决意见。

二、企业并购的财务效应分析

（一）提高企业发展能力

我们通常将企业的成长性或企业发展潜能称作企业的发展能力。企业的发展能力由企业的外部环境与内部因素共同决定。在此次的并购中王府井国际选择在春天百货盈利连续几年下滑时选择收购，为王府井国际带来了很多方面的收益。对于春天百货而言选择在这个时候将大部分的股份进行转让，会为春天百货的品牌带来新的发展可能。从企业品牌的发展能力上看这次并购结果是双赢的，为王府井国际和春天百货都带来的新的发展。

（二）增强企业规模

通常意义上完成兼并或收购后的企业在规模上会比之并购之前的企业的规模要大很多，虽然不能简单意义上说是规模合并，但是其市场份额也不只是增加那么简单。王府井国际在2012的门店数量在提供行业中处于中等偏上水平，同年春天百货在国内的8个省内共即有16家门店。在2013年王府井国际通过股份收购的方式对春天百货进行并购后，总经营面积一度达到190萬平方米，连锁店数量也由原来中等偏上一跃而为门店数量名列前茅的超大型百货集团。在此之前王府井国际在北方的市场上比较有竞争力，但在南方市场的控制上就显得力不从心了。而这次并购之后的王府井国际实现了南方市场份额的转变，依托原春天百货的渠道与市场加强了自身对南方市场的控制力。

（三）促使企业转型

在企业的并购过程中由于原来企业所处行业或企业战略方向的不同，并购后的企业往往会因为企业格局的改变、规模的改变或市场的改变而转变企业的战略布局，完成企业的转型。在2012年前，我国百货行业由于市场和消费环境等原因导致了其盈利连年下滑，盈利增长普遍比前5年降低8%。如此明显的下降趋势并非由于企业经营不善导致的，而是由现今的市场因素和消费疲软导致的。在百货行业收益增长下滑的同时王府井国际并购后选择了部分转型为购物中心，为集团增加了新的盈利增长点。

三、企业并购存在的问题

（一）人员流失问题。企业完成并购后对应的企业制度与企业人员也需要完成合并。企业合并之前每个企业都有自己的企业制度，而这些制度往往都是不同的，即使制度不尽相同也会有差异。这是企业合并中不可避免的问题，而形成一个新的企业制度并非一朝一夕能完成的。很多人员提出辞职的原因是考虑到需要应对多种制度共存。这些人为避免受到这样的困扰而使用辞职的方式来选择一个制度相对完善的企业。春天百货被王府井国际并购后就出现了很严重的人员工作积极性下降以及管理人员流失等问题。据调查春天百货管理人员大多考虑到并购后自身在企业中的地位下降、丧失原有的权利等原因纷纷提出辞职。这样的问题并非出现在此次并购事件中，而是所有并购中广泛存在的问题。而在企业并购后虽然规模上扩大了，但是由于企业格局的改变往往会选择部分的裁员。裁员并不是只对被裁员的员工有影响，对留任的员工也同时产生影响。企业裁员方案定制和裁员方案的处理会使得留任员工终日惶恐自己是否会被裁员，而有些员工甚至为了尽早拜托这样的情况而选择主动辞职。企业如果不能迅速对这样问题进行反映并作出相关动作可能会导致企业并购失败。

（二）企业文化冲突问题。企业文化渗透在企业日常运营的每一个角落，它是由这个企业长期发展后形成的，它代表着企业的核心价值观，指导着上到管理层下到基层员工的价值观与思维方式。每个企业都有自己的核心价值观，而不同企业的企业文化不同。并购后企业文化发生冲突不可避免，员工的工作方式发生转变会使他们觉得无所适从，渐渐的对新企业感到失望，从而导致消极怠工等情况的发生。这是任何一个企业都不希望出现的问题。所以企业在并购后应该努力消除企业文化之间的差异以达到并购后企业的规模化经济发展。

（三）财务负向效应。企业并购是为了企业的长足发展，但现今的企业并购后往往以短期的财务盈利为衡量标准，而非纯粹的发展战略性的合并。换言之现在企业的并购普遍意义上是企业财务性的并购而非发展战略的并购。企业并购常常不是“强强联合”的并购，而是一方经济实力比之另一方的经济实力略强一些。所以在并购后的战略部署上有着先天的鸿沟，导致企业重组之旅举步维艰。而这样问题的出现若不能即时得到解决会导致企业在一段时间内处于财务的负增长甚至导致并购失败。很多企业并购后过于追求短期的财务盈利，导致企业并购后没有一个长期的发展策略，无法满足企业长期发展。从可持续发展来看企业在短期盈利后财务将会停滞不前。

在企业的并购中常常出现一种并购模式，即为一个资产质量较好的企业会收购一个资产质量较差的企业。这些资产值质量较差的企业通常都有着严重的财务问题以及不良资产。然而这些未被核销的资产将会导致并购的失败或为并购的企业提供一个较大的累赘影响并购后的企业的财务状况，甚至需要收购的企业承担相应的连带责任。

四、解决对策

（一）做好人力资源安排。人力资源是企业发展的资本，所以在资产整合之后需要即时调整人员结构。人力资源的整合与调整必将会导致很多职位的撤销、很多职位知能方面的调整能。而调整人力资源结构是一个长期的工作，企业不应操之过急的对相关人员进行盲目调整，一定要有一个相对完善的调整方案。在企业文化差异的情况下如何进行人员调整笔者不能泛泛而谈，需要对企业进行一系列的可行性调查分析后做出相应的决策。但毋庸置疑的是企业应赋予人力资源安排上绝对的权利与空间才能完成一系列的人力资源变动。

（二）并购企业环境调查。企业并购是市场行为，但同时接受着政治環境的制约，优良的政府政策会使企业并购后更具行业竞争力。从企业出发则需要充分了解并购后企业的发展环境，若企业发展环境属于政府扶植或鼓励产业，政府往往会提供一些便利。比如税收资金等方面予以支持。对于没有发展前景的行业政府大多会抵制，比如污染性质的企业。所以企业在并购前需要对即将开展的企业环境进行充分分析，结合当地的政策决定相应的并购策略。

（三）资产合理分配。很多企业并购之所以会失败，其原因是企业的资产很难做到整合或整合后的资产分配存在严重问题。例如两个品牌的整合过程中没有有效的资产整合与分配策略，两个品牌的发展与品牌形象均出现问题，导致产品和形象两方面出现问题甚至是并购失败。所以要做到企业的并购成功本质上是资源的整合，只有资源整合成功企业并购才算完成，否则企业一定会出现财务问题。

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