中小企业财务部门建设的几点思考

徐芳

【摘要】随着中国经济的日益国际化和网络化，作为国际通用的商业语言——会计，企业对个人和部门的技能要求也在也越来越与时俱进。在执业过程中上市公司、国企、中小企业笔者都有过从业经历，切身感受了这近20年财务工作的变化，这个期间财务部门的组织建设虽然有了很大的发展，但仍然存在一些认知模糊的地方，尤其是中小企业常见的，希望通过此文分享一些浅见，供大家学习交流。

【关键词】中小企业 财务 思考

一、选什么样的人组建财务部合适

柳传志曾总结联想成功的三要素：“搭班子、定战略、带队伍”。可见搭个好班子的重要性，由于中小企业规模不大，每个人都很重要，财务人员负责公司资金安全，属于业务骨干，老板一定要亲自选人。

如何找到绩优高品质的财务人员，可以参照网络上比较成熟的“财务工作人员的胜任模型”并结合本企业特点，去发现和找到合适的人才。

“财务工作人员的胜任模型”这是一个比较好的工具，在财务部门发展的不同时期，无论是外部的管理需要还是内部的成长要求，我们都可以比照这把“尺子”做好组织架构的搭建和财务人员自己的职业规划。

二、人员如何分工

岗位职责要明晰，既要有分工又要有合作。岗位职责的内容也是随着企业的发展而變化的，注意每一年的更新和补充，要当做组织过程资产保留下来。

中小企业财务部一般会配置会计和出纳两个岗位，行业不同时会另外增加库管或往来会计。工作量不饱和时，会一人多岗，但一定注意岗位工作的不相容性，规避岗位设置不合理带来的风险。

三、与其他职能部门的合作

与其他部门合作，沟通很重要，如何沟通呢，一般常用的是口头沟通和书面沟通。通过这些沟通可以了解业务部门面对的内、外问题，通过这种了解建立伙伴关系，积极发起变革或采取行动以提高办事效率，处理现有的或潜在的问题，满足顾客需要，发现新的机遇，实现企业目标。所以良好的部门合作很重要。举例说明如下：

（一）票据报销

很普通的日常业务，但由于每年有新人的加入和电子票据的推陈出新，事先与业务部门做好此类沟通，非常有必要，财务部一般会以通知、制度讲解等方式，让他们参与到解决问题和进行变革的过程中，从而实现相关制度的有效执行。

（1）据实：诚信，是一切业务操作的基础。当业务真实，同时又具备了完整的票据审批手续，财务人员方能进行后续的工作。

（2）有效：票据要合规，比如发票抬头要属公司全称，相关项目要填列清楚等，还有费用类发票不得跨年报销。费用类发票不得跨年在实务中仍有很多认识偏差，应作为日常管理的难点重点关注，因为一旦操作不当，会让企业多计或少记当年费用成本，影响企业所得税的正确缴纳，造成不必要的纳税风险。

为了较好的防范此类风险，我们曾经采取了三个阶段来控制。第一阶段，安排在一季度末，修订《财务报销制度》：结合最新财税要求和企业新一年管理目标，进行更新和补充；第二阶段，会在9月上中旬的周会安排一个总结，专项通报报销制度执行中出现的典型问题，这样做的目的有两个，一方面再次规范报销行为，减少瑕疵的出现，另一方面为三季度和年末的企业所得税申报做好准备工作；第三阶段，12月上旬，下发年末报销截止日的通知和要求。运行两个年度后，效果很明显。对销售人员集中年末出差催款，维护客户关系，发生的相关差旅费等各费，实际工作中一般要求12月25日之前的必须当年报销完毕或挂账后下一年支付报销款，12月25日以后作为下一年费用，但大额单项费用仍应计入当年。

以上工作是保证成本费用的配比性，不仅为企业所得税汇算做好准备，而且有助于成本费用的控制。

（二）合同管理

合同一方面体现的是“契约精神”，另一方面体现在风险的事前事中事后控制。如何在工作中体现以上理念，完成部门转化，变成员工的行动，促成企业的业绩，就是各个部门管理的目标。

（1）签订。重视合同版本的选用，作为风险管控的一个点，常常被业务人员忽视或选择不当。经过观察，总结了几点容易操作的方法：首先在符合公司法、合同法的框架下，本着互利双赢的态度，规范用语；其次控制风险于事前，主要风险有现金流、额外费用支出、时间风险；第三合同版本每年审核修订一次，规范使用，凡有重大变动，应在《合同审批流程表》中重点说明，作为下一年度合同版本修订的重要参考；第四对于与大客户的合同签订，常常受制于对方的强势，这时要有成本底线意识，毕竟对中小企业而言生存是第一位的。

如何在事前发现各类风险，是各部门在合同签订前重点关注的内容。结合实际工作，推荐大家参照以下评价供应商及客户的标准，其实供应商和客户既有相同也有不同之处，实际工作中注意区分：1、双方对需求的理解：通过招标说明会，或谈判磋商，充分掌握对标的物的各项数据的要求，减少执行期间歧义的发生。2、组织的技术能力：供应商和客户是否具备制造和接收相应产出物的生产能力。保证供应商及时出货和客户收货时有能力接收。3、组织的管理水平：供应商和客户是否有保证产品按时交付和接收的制度保障。4、组织的财务能力：通过分析供应商和客户近期财务报表，降低付款和收款的风险。参照以上标准，将识别出的有可能发生的风险写入合同，尽早要求补偿或予以规避。

（2）执行。执行过程中最最重要的是变更的管控，为了控制成本保证收益，在合同的执行中要及时发现变化，尽早拿出方案，降低收益风险。正常履行的合同，合同量比较大时，一般要建立台账进行跟踪，在与相关部门沟通中，要不断复核，保证信息的及时有效。建立风险预警机制，通过周会、例会、以及协调会，让相关部门参与，了解项目的执行状况，责任到部门。

（3）归档。合同是重要的文件资料，一直是中小企业管理中的“鸡肋”。一般保管期限超过5年，就当做无用的资料处置掉了。在实际工作中，由于有些合同涉及大宗设备的购销安装，从项目的全生命周期看，保留这些合同，不仅可以和客户建立完整的服务关系，而且还会在后续的业务活动中发现更多的商机。比如像设备的大修、更新，如果我们能保留完整的服务轨迹，就可以更早的介入这些需求，使企业的可持续发展得到坚实的支撑。打造中国的工匠精神，也不是不能够。

（三）预算

预算的操作比较适合各项制度比较成熟的大型企业，但作为一种管理手段，也可为中小企业拿来一用。针对一项或多项费用，比如差旅费、招待费、办公费等管控的比较成熟的部分，按服务的项目制订费用年度计划，因为各年度同一项目发生的费用笔数不多，便于取数比较，通过费用年度的变化，可以分析发现造成变动的各种因素，如果存在物价上涨的因素，公司就应酌情按市场行情调整服务价格；如果是内控的漏洞引起的就要及时修改相关制度。

四、部门成长与企业战略的结合

（一）企业无战略时

大部分中小企业因局限于市场生存并没有自己明确的战略。作为组织重要的一部分，如何发挥财务部门的作用，在实务中，最大的体会是要不断完善修订企业已有的各项财务管控制度，取得企业负责人的支持和各部门的认同，用这些制度编织成一张“防护网”，保护企业的既得利益，使企业的发展得到资金的“滋养”，快速“长大”。

（二）企业有战略时

当企业走过初创阶段，进入成长期时，为了更好的生存，企业需要通过各项管理加强自身的抗风险能力，大多会有一些阶段性的目标，因外部环境和内部环境的不同，使每一企业的战略都打上了自己的烙印。

所谓战略其实就是企业对自身在行业中的定位预期，为了实现这个目标所做的一切努力都要适合企业的发展。当环境变了，我们的战略目标就要及时调整，并要将变化传达到各个组织层级，使各部门在做自身工作计划和部门成长计划时更加贴合企业的目标。

五、重要人员离职的注意事项

做好重要岗位人员的离职交接手续，是保证后续工作顺利衔接的重要环节，财务部门交接工作中应特别关注的内容：待处理的工作；各种网络系统平台的登录密码和权限的变更；会计档案（含电子版）；相关印鉴；使用过的资产。财务人员离职交接资料要作为重要的部门建设档案进行保存。增加这个环节的内容，主要针对实务中的空白，交接工作时大家都很重视，交完了对交接中产生的问题没有形成制度化的管控。