深化项目过程管控，实现预算管理闭环

曲继飞

摘要：随着国家智能电网建设的全面部署和逐年加大的电网建设投入，针对工程建设的控制变得越来越重要。公司级项目管控平台、ERP、全链条管控等信息化工具的不断创新给工程项目控制提供了很好的管控条件。面对复杂多变的环境，烟台供电公司始终把“电网坚强”作为头等任务来抓，对项目管理始终坚持高标准、严要求，认真梳理项目从储备、立项、招标、采购到收货付款全过程的财务数据的发展变化，强化项目全过程中管控，不断完善项目的过程管理，将每个流转环节细分到部门，做到责任到人，有效的实施了 “闭环管理”模式，项目预算进度控制力度得到显著增强。

关键词：深化项目；预算管理

一、项目预算管理理念

围绕增强业务预算管控能力、提升投资精益化水平，充分发挥预算管理“引领”作用，建立项目预算全过程管控理念，以资源优化配置为前提，以专业化管理为基础，综合考虑各专业管理特点，积极适应管理方式转变，以流程优化、手段创新，推进项目预算全过程管理，实现从储备库、年度计划到业务预算执行的全链条式管控。

二、项目预算管理目标

理顺业务、计划和预算在项目管理上的关系，以经济效益为中心，坚持量入为出，强化职能对接，专业部门着重抓好可研、储备和项目执行的过程管理；计划部门着重抓好需求汇总、并与规划有序衔接；财务部门着重抓好能力与需求的平衡，参与项目储备，合理安排预算资金，并加强对预算执行的监督检查。共同实现均衡支出、均衡投产，促進知识共享、业财融合，达到指标完成、合法合规。实现目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程有管控、业绩有考核的预算管理目标。

三、项目预算管理主要做法

（一）创新项目储备一体化机制，实现业财高度融合

近年来，省公司持续深化项目资金一体化管控，对储备项目的管理提出了越来越高的要求。烟台供电公司从市县公司成本项目管理入手，从源头上加强对储备项目的事前管控，构建定位明确、分工有序、管控有力的项目审查机制，促进财务与业务有机融合，共同落实国网公司及省公司相关制度及管理要求，确保项目支出依法合规。

1.组织市县公司开展储备项目培训会。针对烟台市域县公司数量多，各单位标准不统一的情况，结合省公司项目可研经济性与财务合规性评价要求，开展市域内储备项目审查培训会，对储备项目审查的重点、易忽视点进行详细讲解，对评审资料的要求进行认真梳理对应，同时初步建立市域公司储备项目评审专家人才库，培养公司储备项目精、细、专人才。

2.依托公司级项目管控平台，做实项目储备。公司依托公司级项目管理平台，搭建项目储备和预算编制阶段的桥梁，围绕“集约、精益、全面、统筹”核心理念，初步建立了以项目可研经济性与财务合规性审查为基础，以信息化建设为支撑的项目储备评价体系，提升市域项目整体储备质量和项目资金一体化水平。在对所有储备项目都需可研经济性与财务合规性审查后，方可纳入平台储备库及下年预算安排，所属县公司储备项目经市级业务部门可研论证后，由市经研所开展经济性、财务合规性评审出具意见，财务部门据此进行会签，审查通过后由市公司业务部门在线统一上报省公司逐级流转审查，形成层级分明、职责清晰的储备一体化管理机制。

（二）细化项目预算、以倒推式管理提升项目预算管理质效

1.运用ERP成熟套装软件，搭建预算编制和执行控制的桥梁。强化单体投资预算管控，增强项目支出管理精细度。运用工程关键参数测算项目单体总投资预算，统一项目结构和编码要求，细化单体工程单项费用，制定底层WBS项目预算挂接规则；项目总投资预算和年度预算相结合，根据项目跨年逐步发生情况，将工程总投资预算分解落实到年，用于引导项目执行和资金支付等各环节投资控制，通过招标采购、工程实施、竣工结算、决算阶段投资分析，实现投资监控关口前移和对投资成本的在线管理。

2.明确关键控制环节，提高项目管控实施效果。在项目实施过程中，烟台供电公司结合实际制订标准化项目预算管理流程，确定项目预算管理的关键控制环节。一是严把年度预算，严格控制预算内项目支出内容，对非项目内容支出一律不予审批，对项目有预算调整需求的项目明确预算调整签批流程，做好责任归属；二是加强执行分析，开展工程项目结算率诊断分析，针对结算中出现的问题，及时探讨解决方案，定期考核通报项目结算进度，将项目管理压力层层传递至项目主管部门及相关实施单位，确保项目预算处理提质提速。

（三）建立健全项目预算执行通报考核机制，发挥市县一体化管理合力

充分依靠制度对项目执行进度和控制效果进行奖惩，加强项目管理指标的考核力度，针对公司项目管理存在的问题设计科学的考核指标，建立有效的激励和约束机制，科学评价各单位项目管理成效。

四、实施效果

（一）通过构建项目预算闭环管理体系，公司战略协同能力显著提升

项目预算闭环管理体系使项目管理可预测、可控制、可优化、可考核、可评价，公司战略资源和能力得到整合，增强了财务服务公司发展的能力。目前烟台市域公司自觉树立全局一盘棋思想，增强“公转”意识，做到局部服从整体、小局服从大局，战略协同能力不断增强，有力推进了公司“两个转变”和“一强三优”现代公司建设。

（二）提高了财务部门对项目全周期链条的把控能力

依托公司级项目管控平台、ERP、全链条预算管控等信息化工具，疏通了项目全寿命周期“脉络”，改变了以往各级财务作为业务流程末端的被动。财务的监管视野由对承接项目发票校验、报销入账的“一亩三分地”，横向拓展到了所在公司的所有专业项目、纵向延伸到了项目创建、下达、执行、竣工、评价的整个寿命周期，有利于各级财务人员算清公司经营发展的经济账。

（三）形成了市域公司对项目预算“齐抓共管”的良性局面

公司通过诊断通报，督促各级单位开展检查整改及对进度落后项目的重视程度，加快解决滞后项目问题，促进了横向、纵向对项目预算“齐抓共管”的良性局面，初步构建了项目执行全链条的立体交叉管理体系。

参考文献：

[1]杨洁.项目预算全过程闭环管理[J].经济管理：全文版，2016（8）：00234-00235.