愿景型领导对员工建言行为影响的研究：组织支持感和挑战型压力评估的作用

于坤+刘晓燕+黄又黄

摘要：文章以IT企业为研究对象，探讨组织支持和员工压力评估在愿景型领导与员工建言行为关系间的作用。研究首先发现愿景型领导对员工建言行为的积极影响是通过增加员工的组织支持感来实现的。此外，员工的挑战型压力评估强化了愿景型领导和组织支持感之间的正向关系，即在员工对压力的积极评估水平较低时，愿景型领导将失去对员工组织支持感的正向影响。

关键词：愿景型领导;建言行为;组织支持感;挑战型压力评估

随着近年来企业组织形态逐步转向动态化和非中心化，工作已经逐渐从上级分配任务下属被动接受的过程，变成了下属主动探索工作范畴，最大化工作产出的过程。在这一过程中，员工的积极主动性对组织越来越重要。而主动为组织发展提供有益意见和建议的员工建言行为（Voice Behavior），是员工积极主动性的典型体现。大量研究已经发现愿景型领导（Visionary Leadership），即能将激励人心的愿景有效传递给下属的领导者（Bass，1985），可以提升下属的工作动机和绩效（Baum et al.，1998）。而员工的建言行为，作为一种重要的员工情境绩效，其水平是否受到愿景型领导的影响，目前尚未有研究涉及。鉴于此，本文认为需要系统地考察愿景型领导与员工建言行为之间的关系，探索可能的中介机制和边界条件。

一、 理论基础与研究假设

1. 愿景型领导与员工建言行为。愿景型领导指的是拥有激励人心的愿景并能将此愿景通过上下级沟通的方式有效传递给下属的领导者（Bass，1985）。所谓愿景，指的是理想化的、未来导向的关于价值观和规范的图景（Berson et al.，2001）。愿景型领导通过传达这一理想化愿景给下属员工，可以让员工增强对组织的认同和对工作的意义感（Yukl，2002）。因而，员工在愿景型领导下，更愿意为组织和工作付出，这种付出就自然包括了为了帮助组织改进而提出的建议。因而，在愿景型领导下，员工将更有可能产生更多的建言行为。由此，我们提出假设1：

假设1：愿景型领导正向影响员工的建言行为。

2. 组织支持感的中介作用。组织支持感（Perceived Organizational Support）指的是員工所知觉到的来自组织的积极关注和资源供给，包括尊重员工，提供优厚的薪酬，考虑员工的需要，可以让员工放心安全地在工作上投入自己的时间和努力（Randall & Cropanzano，1999）。组织支持感较高的员工，则具有较高的心理安全感，可以放心地讨论工作中可能的问题，对改进工作的方式提出自己的意见（Walumbwa & Schaubroeck，2009）。因此，我们首先预期员工的组织支持感可以正向预测其建言行为。

而同时，员工对自身组织支持感的评估，以及后续建言行为的可能性，很大程度上要取决于情境因素，其中领导风格就是重要的因素之一。愿景型领导积极与下属沟通，通过传递激励人心的愿景来增强员工的工作意义感（Shamir et al.，1993），从而让员工超越个人利益，为了组织的愿景和目标努力工作（周浩、龙立荣，2012）。这种跟下属积极沟通的行为形式，以及通过沟通传达的愿景内容，都可以看作是领导对下属的积极关注和组织资源的供给，可以让员工体会到更多的组织支持感，由此，产生更多的积极建言行为。总体来说，愿景型领导将通过提升员工的组织支持感水平来影响员工的建言行为。因此，我们假设：

假设2：员工的组织支持感在愿景型领导与员工建言行为中间起中介作用。

3. 挑战型压力评估的调节作用。压力评估（Stress Appraisal）指的是面对工作要求时个体通过认知加工产生的积极或消极的评价（LePine et al.，2016）。与压力源的相对客观不同，个体的压力评估则带有更多的主观性，受到情境因素的影响，挑战型压力评估（Challenge Appraisal）即个体把工作要求知觉为可以带来挑战的、促进个人成长的机会的一种认知倾向（LePine et al.，2016）。在员工挑战型压力评估水平较高时，他们更容易把来自领导的积极沟通理解为来自组织的积极关注，也更容易内化领导传达的愿景为自身成长的动力源，从而感受到更多的来自组织的支持。如此，愿景型领导对员工的积极作用会相对被强化。相反，在挑战型压力评估水平较低的情况下，员工倾向于较少地把环境中的压力源知觉为对自己有帮助的、可以促进自身成长的，由此，愿景型领导对员工组织支持感的积极促进作用则会被削弱。结合前文中假设的组织支持感在愿景型领导与员工建言行为关系中的中介作用，我们提出以下假设：

假设3：挑战型压力评估对愿景型领导经过员工组织支持感至员工建言行为的中介效应的前半段具有强化调节作用。

本研究的理论模型如图1所示。

二、 研究方法

1. 研究样本。本研究的被试样本为来自一座中国南方城市各行业的企业员工，包括制造业、服务业、金融业、房地产、信息技术行业等。所有测量问卷通过网络平台进行收集。本研究的测量采用时间滞后设计，分三次进行数据采集，每次间隔一个月。其中，时间点1测量了人口统计学变量，如被试的性别、年龄、教育水平、工龄等，以及被试知觉到的愿景型领导水平和挑战型压力评估水平。一个月后，在时间点2测量了被试的组织支持感。又一个月后的时间点3，测量被试的建言行为水平。时间点1共发放问卷180份，回收有效问卷180份，有效反应率100%;时间点2回收有效问卷168份，有效反应率为93.3%;时间点3回收有效问卷156份，有效反应率为92.8%。问卷发放之前，调查的目的、调查的保密性和匿名性已经事先让被试知晓。最后的156人有效样本中，男性员工为81人（51.9%），女性员工为75人（48.1%），平均年龄为24.7岁（标准差=3.36），平均工龄为33.3月（标准差=36.9），66.0%拥有本科及以上学历，28.3%拥有大专学历，4.5%拥有高中学历，1.2%拥有初中及以下学历。

2. 测量工具。本研究采用的量表均来自国际同行评审期刊公开发表的问卷，具有公认的信效度，且经过中国学者的修订后，已在中国广泛使用。所有问卷均使用李克特七点计分，“1”至“7”分别表示“非常不同意”到“非常同意”。

（1）愿景式领导。愿景式领导的测量采用魅力型领导问卷（Conger & Kanungo，1994）的愿景和表达维度来测量（Groves，2006），共6个条目，主要评估领导者是否拥有足够激励人心的愿景，以及是否能够将愿景有效地传达给下属，例题如：“他/她提出振奋人心的战略和组织目标”、“他/她是一个能让人兴奋的公众演讲者”。在本研究中，愿景式领导的信度系数（Cronbach's α）为0.92。

（2）组织支持感。组织支持感由组织支持问卷（Eisenberger et al.，2001）进行测量，共有6个条目，主要评估员工感知到的来自组织的关怀、尊重和帮助，例题如：“公司真正地关心我的生活状况”、“公司强烈尊重我的目标和价值观”。在本研究中，组织支持的信度系数（Cronbach's α）为.87。

（3）挑战型压力评估。挑战型压力评估使用LePine等（2016）编制的压力评估量表的挑战性维度来进行测量，包括3个条目，主要评估员工是否认为自己的工作有利于自身成长、实现个人成就，例題如：“工作内容使我获得个人成长”、“工作要求对我来说是个挑战，帮我获得个人成就”等。在本研究中，挑战型压力评估的信度系数（Cronbach's α）为0.91。

（4）建言行为。员工建言行为采用Van Dyne和Le-Pine（1998）问卷中的4个条目进行测量，主要反映的是员工对组织提出改进意见行为的自我报告，例题为：“我将自己对问题的看法表达出来，即使有些人不同意”、“我勇于表达自己对于工作事务的意见”。在本研究中，建言行为的信度系数（Cronbach's α）为.84。

（5）控制变量。本研究在分析中控制了被试的性别、年龄、教育水平和工龄，以排除它们可能对研究模型所关注效应的干扰。

3. 变量有效性检验。为了保证本研究所涉及同一时间点测量的自我报告变量（即时间点1测量的愿景型领导和积极压力评估）具有区分效度，本研究使用Mplus 7软件（Muthén & Muthén，1998～2012）进行了验证性因子分析（Confirmative Factor Analysis）。双因素模型（即两个变量彼此独立）呈现出良好的拟合度，χ2（26）=90.68，p<0.01，CFI=0.93，TLI=0.90，RMSEA=0.13。根据卡方差异检验，双因素模型的拟合度要优于单因素模型（愿景型领导和积极压力评估合并为单一因素），χ2（27）=299.40，p<0.01，CFI=0.70，TLI=0.60，RMSEA=0.25。变量有效性检验结果证明了愿景型领导和积极压力评估彼此间的变量独立性，从而本研究的变量区分效度得到了支持。

三、 研究结果

1. 愿景型领导对员工建言行为的作用检验。变量间描述统计结果如表1所示。假设1提出愿景型领导对员工建言行为存在正向的影响。通过回归分析发现，在控制了员工的性别、年龄、教育水平和工龄之后，采用SPSS 24.0 线性回归分析，结果发现愿景型领导对员工的建言行为的直接效应并不显著（β=0.10，SE=0.70，p>.05），不支持假设1，暗示着愿景型领导可能是通过一个或多个中介变量间接作用于员工建言行为。

2. 组织支持感的中介作用检验。根据MacKinnon （2007）和温忠麟等（2014），如果两变量之间的主效应不成立，可以继续进行间接效应分析，发现关系中的中介机制。采用SPSS 24.0 PROCESS MARCO中的模型4，即中介模型分析模型，设定5000次bootstrapping重复抽样和95%偏差纠正，结果发现愿景型领导通过组织支持感影响员工建言行为的中介效应成立（β=0.05，SE=0.03，p<0.05， 95%置信区间=[0.002，0.113]）。因此，本研究的假设2得到了支持。联系假设1的验证结果，本文发现，愿景型领导对员工建言行为的积极影响，是通过组织支持感的中介来间接完成的。

3. 挑战型压力评估的调节作用检验。在本研究的模型中，组织支持感在愿景型领导和员工建言行为关系间起到中介作用，而挑战型压力评估调节了愿景型领导对组织支持感的影响。因此，愿景型领导根据不同水平的员工挑战型压力评估对员工建言行为具有不同的影响。为了检验挑战型压力评估在愿景型领导和建言行为关系间的作用，本研究采用了“第一阶段调节模型”方法（Edwards et al.，2007），即模型在自变量通过中介变量对因变量产生间接影响的前半段存在调节效应。本研究使用Hayes等人（2013）提出的SPSS PROCESS MARCO中的模型7（第一阶段调节中介模型）来进行数据分析。

在控制了员工的性别、年龄、教育水平和工龄后，通过5 000次Bootstrapping重复抽样，结果首先表明愿景型领导与挑战型压力评估对建言行为的交互效应是显著的（Estimate=0.16，SE=0.06，p<0.05）。同时，挑战型压力评估显著调节了愿景型领导通过组织支持感对建言行为的间接影响，有调节中介指数显著，（β=.05，SE=0.03，p<0.05，95%置信区间=[0.01，0.12]），表明挑战型压力评估对愿景型领导-建言行为间接效应的调节作用显著。具体地，当员工挑战型压力评估处于高水平时（+1SD）时，间接效应显著，（β=0.08，SE=0.04，p<0.05，95%置信区间=[0.02，0.19]）;而当挑战型压力评估处于低水平时（-1 SD），间接效应则不显著（β=-0.04，SE=0.04，p>0.05，95% 置信区间=[-0.14，0.03]）。此外，本研究在加减一个标准差的挑战型压力评估的条件下进行了简单斜率检验。结果发现，在高水平的挑战型压力评估下，愿景型领导和组织支持感呈正相关（+1SD;β=0.26，SE=0.10，p<0.05）;但在低水平的挑战型压力评估下，这一关系不显著（-1SD;β=-0.12， SE=0.11，p>.05）。因此，本研究的假设3得到了支持。

四、 讨论与结论

1. 组织应当关注员工组织支持感的重要作用。本研究探讨了组织中员工建言行为在领导行为层面的预测因素，以及领导行为对员工建言行为影响的可能机制和边界条件。本研究发现，员工知觉到的愿景型领导风格并不能直接影响其针对组织的建言行为，而是通过影响员工的组织支持感间接完成。对于重视领导力建设的组织来说，其领导行为的有效性，往往需要通过员工对组织的态度来中介，才能进而影响到员工绩效等组织看重的指标。因此，组织应该在重视领导力的同时，关注员工对组织的态度，特别是感知到的组织支持感。

2. 设置工作任务时，组织不可忽视员工对工作的压力评估。在愿景型领导通过员工组织支持影响员工建言行为的关系中，员工对工作的挑战型压力评估起到“阀门”的作用。當员工挑战型压力评估水平较低时，会消极地看待来自工作中的要求和目标，从而较少把来自外界环境、包括领导的愿景与目标、支持和资源看作是对自身成长进步的促进因素，因而导致领导愿景沟通的有效性降低，甚至完全不起作用。因此，总体来说，员工对工作要求的挑战型压力评估是愿景型领导想要顺利传递愿景、提供支持的必要条件。组织必须充分认识到并考虑到这一因素，否则可能会让领导力建设的效果无法充分发挥。

3. 研究者应当关注愿景型领导对建言行为影响的其他可能机制。本文中假设员工的组织支持感在愿景型领导与员工建言行为的关系中起到中介作用，暗含的逻辑是领导行为通过影响员工对组织的态度，进而影响员工行为。除员工对组织的态度之外，愿景型领导还可能通过其他途径来发挥有效性。例如，员工在充分内化来自领导的愿景后，可能带来对自身价值的重新认识，从而确认其理想自我（Ideal Self）。理想自我可以作为员工个体的成长目标，从而提供员工积极投入工作，提升绩效的动力。在这里，员工的理想自我，就是愿景型领导与员工绩效之间的另一条可能的中介途径。

参考文献：

[1] 温忠麟，叶宝娟.中介效应分析：方法和模型发展[J].心理科学进展，2014，22（5）：731-745.

[2] 周浩，龙立荣.变革型领导对下属进谏行为的影响：组织心理所有权与传统性的作用[J].心理学报，2012，44（3）：388-399.

[3] Locke， E.A.& Kirkpatrick， S.A.A longitu- dinal study of the relation of vision and vision communication to venture gro- wth in entrepreneurial firms[J].Journal of Applied Psychology，1998，83（1）：43-54.

[4] MacKinnon， D.P.，Fairchild， A.J.& Fritz， M.S.Mediation analysis[J].Annual Review of Psychology，2007，（58）：593-614.

基金项目：国家自然科学基金委员会青年科学基金项目（项目号：71402035）。

作者简介：于坤（1987-），男，汉族，安徽省宿州市人，中国人民大学劳动人事学院讲师，北京大学理学博士，研究方向为组织行为学、职业开发与管理;刘晓燕（1980-），女，汉族，黑龙江省哈尔滨市人，广州大学工商管理学院讲师，北京大学理学博士，研究方向为管理心理学和社会心理学;黄又黄（1996-），女，汉族，福建省莆田市人，中国人民大学劳动人事学院本科生，研究方向为人力资源管理。

收稿日期：2017-03-27。