浅析降本增效和供应链管理中供应商的关系

刘秀梅

【摘要】企业存在的目的是创造财富，回馈社会及其利益相关者，利润是企业最基本的追求。随着科学技术的飞速发展，整体经济进一步成熟、放缓，企业利润的增长进入瓶颈期，降本增效压力加剧。面对全球性市场竞争环境，企业管理者已经认识到，单打独斗已经远远不能适应新的竞争环境。于是，供应链管理已经成为决策者关注的提高企业竞争力的新模式。企业纷纷把关注的焦点转到了占据自身产品成本70%左右的采购成本上，因此供应商的管理也成为供应链条上的重中之重。

【关键词】降本增效；供应链；供应商

一、供应商在成本链中的重要地位

降本增效，是企业加快转变发展方式的战略举措；是企业应对困难与挑战，提高应对潜力的有效途径；是提高企业管理水平，增强企业核心竞争力的迫切需要。提质增效，规模增效，降耗增效等，无论是提高质量，还是改进工艺，降低单耗以及实现规模经济，这些关键环节都离不开供应链条，更离不开有供应链条血液之称的“供应商”！

供应链管理，简言之，就是将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户组成一个整体模式。是采购管理、物流管理和运营管理的延伸，主要体现的是如何加强企业间的合作，加强对资源的协调运作和管理水平，目的是实现成员企业的战略合作，充分发挥企业的核心竞争力。

据统计，产品的成本构成中大概有超过70%是来自外购的原料及备件，从这个角度出发，采购这个发生成本的最大领域，必须给予足够的重视。因此作为企业的管理者，应高度关注采购这一过程，更应高度关注这一环节中的供应商。供应商己经成为一种重要的战略砝码。

供应商在降本增效中，尤其是对制造企业的重要意义，比较直观的，大家耳熟能详的意义，比如：

（1）缩短交货期，降低资金总量需求。80%的产品交货期是由供应商引起的，缩短交货时间，可节约资金，从而加快资本周转速度。

（2）降低库存，节约资金。协调库存管理，降低安全库存，甚至实现零库存管理，对市场需求做出敏捷反应，不单会大量资流动金，相应的还会大量减少存储及保管费用。

（3）提高产品质量，提高企业竞争力。上世纪九十年代，国外的的研究已经显示，大约30%的质量问题是由供应商引发的，加强供应商管理能有效地从源头保证原辅材料的质量，从而保证最终产品的质量。

以上几点，都是降本增效，增加企业效益的源泉，也是大家最为直观的认识，但是深入到战略层面，供应商的意义就更加重大了。

比如：新产品新技术的共同开发、信息和数据的交换、机会共享和风险共担，和供应商建立生死相依，互助双赢的稳固关系等等。

在供应链合作关系环境下，企业选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重供应商的优质服务、技术革新、产品设计等方面能力。

据统计，70%左右的产品成本由设计阶段决定，70%左右的产品成本来自供应商。前者是产品设计的结果，后者是生产工艺设计的结果，而这两个方面历来就分不开，应紧密配合，协同优化。能否处理好这两个70%的关系，决定了企业的命运。

这方面我们最值得借鉴的是日本的丰田汽车，丰田倡导供应商早期介入，在目标成本的驱动下，整车厂和供应商在产品设计和工艺上紧密配合，互相优化，最后成就了车厂在成本控制和质量上的优势，也抵消了通货膨胀的压力，给丰田汽车带来持久的成本优势。

二、企业和供应商的关系

传统概念中：采购过程是典型的非信息对称的博弈过程，企业和供应商是短暂的合作关系，质量控制不及时，响应用户需求能力迟钝。买方持币购物，就像去菜市场买菜一般。企业管理者一般都把市场营销放在首位，供应一般可有可无，一些大型企业，通常从部门设置就能看出对采购的不重视：销售部门人才济济，各种庆功会，壮行酒全都是营销线的，各种荣誉称号都是销售精英的，采购部门，好似被遗忘的角落，无人问津。

新形势下供应链中的供应商，已经完全颠覆了传统形象，成为企业降本增效的先锋，是企业利润的新亮点、新源头。合作双赢关系已经成为企业之间运作的典范。

最值得我们学习的典范：是苹果公司的供应链管理。

苹果公司最新的供应商名录上，有156家公司，然而，这些供应商的背后还有向这些供应商供货的数百家二级和三级供应商。

如此庞大的供应网络，苹果公司不仅做到以最好的价格获得最佳产品。而且，苹果还通过观察供应商制造难以生产的样品考验每一家工厂——并且此阶段的技术投资由供应商负责。

能达到如此效果，就是得益于苹果公司同供应商建立的强大新型的合作关系：比如：苹果公司投资于特殊技术，并派驻600名自己的工程师帮助供应商解决生产问题、提高工厂的效率；另外，苹果公司一直寻找其它方法以丰富供应商队伍并提高议价能力。

三、供應链中供应商的管理

谈到供应商管理，肯定离不开供应链管理，没有供应商就没有供应链，供应商的绩效决定了公司和供应链的绩效。因此，企业在降本增效中，供应商的管理不言而喻，是能决定企业命运的关键环节。

供应商管理的主要任务，就如刘宝红老师形象的比喻：

（1）选择供应商，相当于我们要生一个健康的孩子；

（2）管理供应商，相当于对孩子的后天教育；

（3） 帮助督促供应商，即供应商的开发，也就是让孩子成才的过程。

这三项任务完成了，那么我们的企业就成功了！

为了完成这几项任务，我们的企业又应如何着手呢？

（一）首先，我们要从对供应商的分类管理开始。

先摸清家底，掌握企业供应群体，对供应商要有系统了解，做到知己知彼；在充分了解的基础上，就需要取舍了！数量多则舍，要整合。不足则需开发新的，区别对待，俗语好钢要用在刀刃上。

供应商分类中注意的是，分类标准要客观，统一，简单易懂，还要得到跨职能部门的认可，比如研发、设计、质量等。

好的分类方法可以让每个人清楚了解本企业对供应商战略以及合作中注意的事项。

一般供应商可分为如下几类：

A.战略级供应商

顾名思义，对公司有战略意义的供应商：采购额高，风险

高，替代困难的供应商。比如提供生产周期长、工艺复杂的产品，具有不可替代性或者替换成本高、风险大。对此类应培养长期关系，荣辱与共，互利双赢。

B.优选级供应商

其提供的产品及服务虽然不是独一无二的，但是其绩效好，合作过程心情舒畅，如沐春风，企业乐意优选跟其做生意。此类供应商凭借的是总体绩效，待遇是自己日积月累挣来的，也是和战略供应商的主要区别。

C.资格未定供应商

一般是新入围的，刚开始打交道，企业对其表现还不够了解。或者是被降级的优选和战略供应商。对此类要给予一定期限考察，考察完毕，或升级为优选，或被淘汰。

D.淘汰的供应商

风险小，采购额小，可替代者多。

（二）其次，就是对供应商的评估。

分门别类后，就需要评判供应商了。判断其潜力，区别其优劣。一般需要从三个方面评估：

第一.对其进行财务分析，判断其财务能力及持续经营能力；财务能力分析一般从偿债能力、盈利能力、周转能力、资本结构四个方面综合分析，这种方法主要适用于重大决策，准备建立战略合作伙伴关系的供应商。

第二.绩效分析，评估供应商历史绩效。

适用于和公司合作多年，一直在做生意的供应商。公司有相当多的历史绩效数据可供使用。公司应多部门合作，建立绩效评估体系，确定具体指标及权重，最后分别打分，决定取舍。避免拍脑袋，盲目决策，要兼顾多个目标的平衡。

最后，则要进行系统分析，从生产、质量、物料管控三大体系进行全方位考虑。

这三大体系是确保供应商运营继续的保证，也是供应商财务能力的源泉。欧美的供应商审计主要围绕这三块进行。一般在建制成熟的公司，这套体系评估都有成套的问卷，涉及相应领域的方方面面。这类评估是超重型武器，一般在新供应商引入，重大决策，重要问题（例如重大质量事故）发生时进行，能全面评估供应商的关键能力。不过，目前在一些公司，此类评估效果不大，往往流于形式。

（三）最后一步就是供应商的选择和管理。

很多时候，选择供应商就跟找对象一样，需要全盘考虑。否则容易一时不慎，误了终身的幸福！

1.从战略角度选择，与关键供应商建立长期关系。

从长远大局来看，培育本土企业，是驱动企业降本增效的重要手段，也是最复杂最困难的环节。长期关系的确立，肯定需要通过签订长期合同来互相约束。我们需要强调的长期合同是双方未来几年甚至几十年的合作基础，合同的签订和后期维护需要花费很大精力。通常长期战略合同的签定需要六部流程：制定总体计划，对签约供应商逐一制定签约战略，高层协调，议定综合框架协议， 最后一步审阅批准，签字认可生效。整个签约过程，其实是双方互相砍价的过程，最好的结果是大家心理能承受的结果。签约的过程就是不停调整大家期望的过程。不仅要遵循一定流程，还要发挥多部门的组织协调能力。

长期合同签订中要防止的一点是不能把长期关系等同于宋襄公之仁：供应商还需要借助市场规律来管理；再者，长期合同是个重要承诺，一定要获得相应的回报，比方未来合作期内的整体绩效的提高，新产品开发的介入，年度降本增效的支持等。如果供应商没有这些实质性承诺，我们采购方就成冤大头了。

2.对优选供应商，维持绩效，持续提高改进。

首先，确保供应商达到绩效期望，满足公司需求；再者，督促供应商更上一层楼，给公司做出更大贡献。

这也是前面提到的对孩子的后天教育。孩子都有惰性，你如果仅依靠其本身的自觉性是不行的，你只有不停地提醒督促，成绩才会更好。供应商的管理是同样的道理。

绩效管理的主要指标一般有七个方面：质量、成本、交货、服务、技术、资产、员工与流程。行业不同，侧重点会不同，在此基础取舍即可。

供应商的指标体系需要时间、精力、投资来完善，没有捷径可走。为了保证指标的严肃性，公司从上到下都要关注指标，发现偏差要即刻纠正，解决，力求达到预期目标。如果供应商绩效一再下降，就应启动改进计划，根据合同条款，责令限期改正，若为非重点供应商，可以考虑淘汰了；如果淘汰后替代成本太高，则由采购方针对特定供应商组建行动小组，帮助供应商改进提高，达到绩效要求。

3.供应商最高层次的管理：供应商的集成管理。

供应商的集成管理，就是一体化管理。即让供应商成为企业的有机延伸，把关键供应商集成到企业的供应链里。具体过程是：在设计阶段，供应商早期介入；在生产阶段，通过JIT，VMI等简化与供应商的产品流，信息流和资金流；其次是电子商务实现无缝对接，简化交易流程，降低双方交易成本。

供应商集成是供应商管理的最后阶段，此阶段，市场机制仍然起作用，但更多的是基于双方的长期关系，通过谈判、协商、协作完成。

供应商集成管理需要注意的几点：

首先，正确理解"长期关系"，一些人潜意识里会认为，长期合作，意味着采购方降低了标准和要求，什么都让某一供应商来完成，我们采购部轻松了，不用再挖空心思讨价还价！若如此，就大错特错了！相反，长期的深度协作，要求往往会更高，是双方通过协同作战，来共同解决问题，从而实现双赢模式！

其次，集成管理中需要理解的就是，对供应商的无偿帮助！帮助的最高境界：向供应商工厂派驻具备业务知识和专业技能的团队，对供应商进行定期拜访，而不是当出现问题时才去拜访。如此帮助供应商提高管理水平及生产效率，这也是一种集成方式！更是互利双赢的基石！帮助兄弟的同时，还能成就自己！

最后，要搞清楚制衡是双方合作的基础。把握合适的度，不要被对方控制，牵着鼻子走。

结束语：企业和供应商生死与共的同盟，成就了彼此；互利双赢的战略合作模式是当下相处之王道；降本增效，经济腾飞，造就企业独特竞争优势，一定要重视供应链管理，重视与供应商的战略合作，完善供应商跨职能部门管理！践行：成长、分享、互助、共赢的宗旨，再铸辉煌！

参考文献：

[1] 劉宝红. 采购与供应链管理.（一个实践者的角度）第二版2015.2

[2] 搜狐公众平台.从苹果公司我们能学到的五大供应链管理经验.2016.10