好的项目收尾造就最终的项目成功

汪小金 周醒钟

如果说“好的开始是成功的一半”，那么也可以说“好的收尾就是成功的另一半”。项目是临时性的工作，必须按时开始、按时结束，必须善始善终。好的项目收尾，不仅有利于项目按时顺利结束，而且能为后续的项目成果运营打下良好的基础，有利于项目为所在组织创造商业价值，从而造就项目最终的成功。20世纪90年代初期开展的鲁布革水电站建设项目（下称“鲁布革项目”）的收尾管理，就成功做到了这一点。

前所未有的快速收尾

鲁布革项目是我国“六五”和“七五”期间的重点建设项目。1981年6月，原国家计划委员会批准立项，项目启动阶段完成。1982年11月，首部导流洞施工开始，标志着主体工程开工，项目进入执行阶段。1991年8月，主体工程全部完成，项目进入收尾阶段。1992年12月11日，整个项目通过国家验收委员会的验收。国家验收委员会由原国家计划委员会委托原能源部组建，成员来自原国家计划委员会、原能源部、云南省政府、贵州省政府和原国家能源投资公司。

从主体工程完工到通过国家验收，仅用了15个月时间，这在当时的我国水电建设史上是前所未有的。鲁布革项目的收尾管理，充分体现了项目管理所强调的“收尾一定要快速，不能拖拉”。

鲁布革项目的收尾工作主要包括：尾工清扫，合同收尾，验收移交，档案验收，财务收尾，以及最终的国家验收（见图1）。

尾工清扫

1991年8月，主体工程全部完工后，整个项目进入收尾阶段。到1992年10月，扫清了绝大部分尾工。后文将重点讨论鲁布革项目的尾工清扫。

合同收尾

鲁布革项目中的引水工程和机电工程（包括采购和安装）是按承发包合同实施的。引水工程1988年8月13日完工，1990年8月13日养护期满，合同正式终止。机电工程的合同收尾则在每台发电机组投入运行后，按合同规定进行。引水工程的合同收尾在整个项目进入收尾阶段之前就已经完成，这既符合合同规定，也是因1988年末第一台机组发电而必须过水使用。

验收移交

1992年4月，魯布革工程管理局（简称“鲁管局”）作为项目管理机构，组织有关单位对整个项目成果（电站）进行验收，并把电站正式移交给项目业主单位做商业运营。在电站验收移交之前，对所有分部分项工程和单位工程，都已在它们完成时进行了质量检查、质量评定和技术验收。

档案验收

这是整理和移交资料档案。资料档案的整理工作，在整个项目进入收尾阶段之前，早在1987年初就已经开始。1992年10月，鲁管局向发电厂移交竣工档案资料。

财务收尾

包括与有关单位结清工程价款、编制竣工财务决算报告和开展竣工财务审计。1993年4月22日，原电力工业部批准了鲁布革项目的竣工财务决算报告。

即便在20多年后的今天，从当今项目管理方法对项目收尾管理的要求来看，鲁布革项目的收尾管理仍然是比较成功的，使收尾工作得以快速彻底地完成。

鉴于大型土木施工项目的尾工清扫比较复杂，而鲁布革项目的尾工清扫又因特定的历史条件（如与施工企业没有合同关系）而更加复杂，下面就专门讨论鲁管局究竟是如何组织各有关单位迅速扫清项目尾工的。

切中肯綮的指导思想

在1991年8月主体工程全面完工之时，鲁管局就认真分析了尾工阶段的困难。困难主要来自三个方面：一是鲁管局与各相关单位之间都没有具有约束力的合同关系。二是尾工具有种类繁多、分散零星和动态变化的特点。三是征地移民工作有不少遗留问题，以及地方政府又提出了一些涉及政策性的问题。如何充分调动各相关单位的积极性，干净利落地完成各种尾工，以及解决征地移民遗留问题和政策性问题，就成了鲁管局面临的巨大挑战。

经过认真研究，鲁管局领导班子为收尾工作确定的指导思想是：以改革的精神善始善终地为用户服务，对用户负责，为电站的安全运行创造良好的工作条件和社会环境。为收尾工作确定的工作方针是：协调、监督、支持、促进。工作目标是：既要坚持质量标准，又要快速完成收尾工作，不给电站运营留下后患。

这些指导思想、工作方针和工作目标，在今天看来仍然具有很好的现实意义。上述指导思想有利于项目成果有效地交付日常运营，有利于项目成果为组织创造商业价值。上述工作方针有利于做好收尾阶段的利益相关方管理，调动主要利益相关方的积极性完成收尾工作。上述工作目标同时兼顾了对收尾工作的质量、进度和效果要求。

开明的利益相关方管理

在收尾阶段，除了鲁管局，还有如下主要利益相关方：项目业主（云南省电力局）的直属下级单位发电厂，项目设计单位昆明水电勘测设计院（下称“设计院”），项目施工单位水利电力部第十四工程局（下称“十四局”），受征地移民影响的当地政府和群众。他们面临不同的实际困难，有不同的利益诉求。发电厂想要按时接受一个不留后患、能有效运营的电站，设计院想要收尾阶段的设计变更尽量少而小、各项工程都达到设计要求，十四局想要获取合理的扫尾报酬，当地政府和群众想要得到合理的补偿和后续保障。

鲁管局在组织开展收尾工作的过程中，总是认真听取并充分尊重利益相关方的意见，设身处地，换位思考，坚持在不影响大目标的前提下尽可能考虑各方的困难，照顾各方的利益。对涉及政策性的问题，积极向上级主管部门反映，争取获得圆满解决。

对于发电厂要求完成的尾工，鲁管局会充分与设计院、十四局协调。如果是原设计图纸中包含或虽未包含但设计院同意增加的，则列入正式的尾工清单予以实施。

为了调动十四局尽快完成尾工的积极性，鲁管局采取了四项主要措施。一是对尾工分门别类地按1.1～1.5的难度系数提高工作单价。二是对相关尾工打包，与一线施工队直接签订承包协议，在协议中规定对施工队及其负责人的奖励条款。三是把某些对电站运营有一定干扰的尾工交给发电厂去做。四是主动把本应由十四局负责的一些施工征地遗留问题承揽过来，使十四局能够集中精力完成尾工。

对于征地移民问题，鲁管局坚持三条处理原则。一是对云南省和贵州省两岸群众“一碗水端平”。二是切实考虑老少边穷山区群众的实际困难，在政策许可的条件下适当照顾。三是不论是哪个年头的问题，只要有据可查，一律协商解决，不给发电厂留后患。第三条原则尤其体现了鲁管局领导班子的开明和服务精神。鲁布革项目的前期工作早在20世纪70年代就已经开始。即便是1984年4月鲁管局成立之前的征地遗留问题，即便是鲁管局成立之后仍由十四局负责的施工征地所造成的问题，鲁管局也主动承擔起协调工作，促使问题得到妥善解决。

即便从当今的项目利益相关方管理的要求来看，鲁管局当年在项目收尾阶段对利益相关方的协调和管理仍然具有较好的借鉴意义。以开明和服务的精神，充分考虑利益相关方的实际困难和切实利益，这是做好利益相关方管理的关键。要有效协调他人的工作，你就必须开明，必须提供服务。

扎实有效的结构化程序

鲁管局通过以下步骤促使尾工按质按量按期完成。

（1）邀请发电厂、设计院和十四局分别提出尾工清单。

（2）对上述尾工清单进行汇总。

（3）召开各方协调会，确定尾工清单。

（4）召开各方协调会，确定每项尾工的责任单位、质量要求、工期要求和所需资金（包括绩效奖金）。大部分尾工由十四局完成，少部分由发电厂完成。绝大部分尾工都必须在国家验收之前完成，极少量留到国家验收之后的规定时间内完成。

（5）及时更新尾工清单，使之反映最新需求。尾工并非一成不变，因为最初的清单会有遗漏，电站运营中会出现新问题。在确定最初的尾工清单之后，又更新过两次。

（6）逐项检查尾工进展情况，督促按时按质按量完成。

（7）按完成情况及时兑现报酬和奖金。

上述用于组织尾工开展的程序，不仅对鲁布革项目的收尾发挥了重要作用，而且对当今大多数项目的收尾仍然具有参考价值。如果不开列尾工清单，不为每项尾工安排好责任人、质量要求、工期要求和成本要求，不对尾工完成情况进行监督检查，不及时按业绩兑现规定的报酬和奖金，那么项目的尾工清扫就无法有效完成。如果尾工清扫不能有效完成，那么项目成果的验收移交，以及整个项目的正式关闭，也都不可能有效完成。

20多年之前，在上级主管部门的指导之下，鲁管局协调和组织各有关单位和人员，高效地完成了鲁布革项目的全部收尾工作，使各主要利益相关方都比较满意。这是一个相当成功的项目收尾案例，也是“鲁布革经验”的重要组成部分，在现在和将来仍对各种项目的收尾管理具有较好的借鉴意义。