对战略同盟做“加法”

赵萌 贾增科 邱菀华

我国大型客机的研制，无论硬件、软件还是人才，同世界先进国家水平相比都有较大差距，而管理理论与实践经验更为不足。从事大型客机项目风险管理的研究，将出现诸多难题是不言而喻的。

2009年，中国商用飞机有限责任公司（下称“商飞”）未雨绸缪，委托北京航空航天大学（下称“北航”）DRP（决策、风险、项目/价值管理）研发中心组织精兵强将，成立了由商飞主管领导挂帅，项目管理部牵头，相关部门、下属单位参加的联合课题组——大型客机项目风险管理体系建设课题组。

结合中国特色与国际惯例，借鉴国际航空工业的管理运行机制和经验，课题组以商飞发展模块为基础，采用中国独特的行政指挥和总设计师“两总系统”一体化、“主制造商—供应商”集成的项目管理模式，创建与全球配置接轨的、大型工程跨国研制的风险管理机制、理论、方法，以及一体化集成实施体系。

从无到有，困难重重

大型客机具有超复杂（项目群）结构，投资量大、周期长、市场变化因素多。应该树立怎样的综合科学化风险管理理念，才能安全、有效地把实施大型客机建设目标面临的风险降到最低，是本项目的首要难题。

由于发动机、机载设备，材料和众多关键部件、技术等重大技术风险主要源自外部供应商，所以大型客机的外部风险比重和危害程度非常大，项目的整体创新模式，必须达到与霍尼韦尔、空客和波音接轨的国际一流水准。因此，安全与风险管理规划、识别、评估的难度和系统性要求前所未有。

大型客机的研制在国际性联盟、跨行业、多项目、大转包环境下进行，是既独立又关联的综合性超复杂系统。如何统筹其信息组织机制，发挥整体和个人优势，促进群集成效应，是又一管理难题。

国外的航空公司，例如波音公司的项目管理，通俗地说是做“减法”——把自己不需要或不擅长做的部分分包给外部供应商。而我国大型客机项目管理的架构，是对战略同盟的模式做“加法”——把各单位做好的部分加在一起，形成整体产品。因此，在主制造商定义、分解工作、供应商选择、团队组建、销售和客户服务提取商业回报等风险分担及其管理上，存在诸多需要创新解决的问题。

风险管理组织改革

依据国内外客观条件，我们构建了“一总四大中心、三级（阶段）六维（主因素）”的柔性结构风险管控原则。

一总四大中心，即商飞与研发中心、总装制造中心、试飞中心和客服中心四大中心风险管理组织改革程序。我们根据内外环境的变化，对各项目群组织结构做适当调整，重新整合形成了实施科学风险管理的有效机制，实施一总四大中心组织机制优化和风险管理组织流程重组，以达到整体组织机制价值的提升。

三个阶段，即原有结构分析、改革目标确定、设计思路规划。原有的管理结构内部，呈直线树型，对外部反应相对迟缓，会造成内部风险管理交错混乱，不利于迅速实施。因此，我们确立改革目标为：激励创新环境，强化风险导向组织机制，取消组织机制不必要的重复和交叉，加强弹性和灵活性。以此目标形成的设计思路是：风险管理组织满足客户需求，价值链确定报酬激励机制，逆向组织风险管理活动。

六个维度，即从技术、供应商、组织管理、费用、保障和不可抗力六个方面，建立统一的“源头清楚、识别准确、处置落实、动态管控、善后规章”综合性科学化风险管理理念，确立开展风险识别、评价、应对与管理的风险管理原则、策略和工作程序。

据此，制定出动态的、随环境变化的风险监管原则、工作过程和实施步骤，解决了以最少成本安全、可靠地实现目标的集成管理难题。

我们提出优秀群组织的基本原则：精简高效原则——保持机构和人员精干，是提高组织效率的前提；扁平化原则——组织应当具有清晰的项目流程、高反应速度和少层次的结构；分工与协作原则——项目群组织需要分工清楚、职责明确、协作有序；稳定性原则——组织结构优化时，要兼顾组织的稳定性，有助于工作的持续性和髙效率；适度创新原则——为适应不断变化的政治、经济、行业及资源环境，组织重组时应同时考虑适度创新性原则。

依据这些原则和国内外条件，归纳大型客机制造商—供应商管理模式的主要特色是：重——供应商承担工作份额比重大；多——供应商数量庞大；长——管理工作贯串产品全寿命过程；广——航空产品涉及专业遍布各个专业领域。为此，必须创建一个在主制造商—供应商自营组织下，跨国研制的、与全球配置接轨的柔性结构风险管理模式（见图1）。

常规的、传统的管理，无法照搬解决主制造商—供应商模式下，一个总部、四大中心跨国组织风险管理机制、绩效评价原则与实施步骤等问题。必须首先开发各子项目风险RBS及其流程识别、评估技术，提出组织、进度各目标全寿命期风险管理的系列关键问题。必须研究多种适宜方案，建立风险管理组织模式、管理方法、工作步骤、程序，具体到管理文件、手册，及其评价和应对与管理风险之激励、奖励政策、文件等（见图2）。

上述举措使大飞机项目的风险管理，既具备通用的企業特色模式，又兼容风险管理信息以及市场库、事件库及链的网络管理系统，使项目风险管理科学化、数字化。风险管理信息组织流程再造重组后，大型客机项目的信息组织从“金字塔”走向“大森林”——扁平型柔性网络结构形式，管理效率极大提升。

设计技术—管理风险结构框架

风险管理模式、应对程序、准则和工作步骤是信息一体化群集成管理理论和平台系统创立之基础。大飞机项目的技术—管理风险结构框架、体系和流程，实施于商飞主制造商—供应商模式下的各总、子体设计、研制及系统集成、试验试飞等，在因素识别、风险评估、风险应对和风险监控四个管理环节中，发挥着至关重要的作用。

我们建立了一体化信息风险管理平台，提出“六因素分析、矩阵法评价、六方面应对、挣值法监控”的关键技术，设计群集成风险监管体系，实现以最少成本保证安全、可靠地实施总体目标（见图3）。

项目组创建了一套分段匹配函数验证评估模型，解决平台方位控制回路准确跟踪难题，成功实现了仿真系统的集中管理和落点目标的精度要求；在生产制造中，将机身铆半机翼对接、机身机翼对接、总装配、喷漆、试飞与交付时间作为六个重要节点，设计风险管控网络嵌入一体化群集成风险管理平台系统，实现工程全寿命期风险管理效应协同。

群集成管理实施体系及其一体化信息集成风险管理平台，是充分发挥项目全寿命期风险管理协同效应优化实施的關键。我们创建了与英APMBOX（英国项目管理协会项目管理知识体制）V4.0兼容的全量表格操作的风险管控体系。它具备通用的企业特色风险管理模式，又兼容风险管理信息及市场库、事件库及链的网络管理系统，确保低风险、优质高效地实现建设目标。

熵—三维评价模型的创新特色及深化应用

为了满足风险分担及管理上的高精要求，我们运用熵分析，并将目前国际通用的风险评价方法从二维扩充至三维，建立了三维风险评价模型，在多个部门里做组织设计等特色性深化研究，解决了序列风险监测国际难题。

例如，创新地对四种二级风险因素，采用德尔菲法进行风险识别，规定了大型客机项目组织风险的概率等级、影响等级和风险可检测性的判断标准，选用三维风险评价法确定风险等级。根据评价结果制定相应的应对方案和监控措施，最终形成基于识别、评价、应对、监控四个方面的一套大型客机项目组织及其风险管理标准和体系。

信息熵综合评价法，是基于相对熵集结模型的主观赋权法，用熵进行可靠性分析，将统一的专家主观定性判断，转化为定量数据进行风险测算。这一关键技术的突破，使定性、定量相结合的科学定量分析模型得以全面实现。

专家及其群组的决策水平是项目成败的关键因素，项目的高复杂性对专家的知识水平、领域面和综合素质提出了更高的要求。为进一步保证和便于检测大型客机决策的有效性，项目组借用信息论中的相对熵概念，给出一种新的模糊排序方法。它用信息距离取代实际距离，解决了TOPSIS 法排序难题，不仅优化了决策群组和专家个体提供信息的可靠性，而且，扩展的模糊决策形式更符合人们的思维习惯。

熵综合评价法基于组合赋权法确定的权重，同时考虑了主观和客观方面的信息。因此，与传统赋权方法相比，该方法更为合理。它的创新性思路还在于：首先过滤风险，再对其进行评估和分级，从而提高了决策的效率和有效性。

总而言之，大飞机项目的风险管理，既建立了完善的设计保证体系，保证型号符合市场和适航要求，组织完成符合性验证试验并提供适航取证（TC）符合性文件和证据，又构建了一个与全球配置接轨的、大型工程跨国研制的风险管理新操作平台框架。

系统运行后，对于项目管理层和执行层风险管理的数字化科学衔接与协调，取得了实际效果：提高运转交接效率，节约总部风险信息流动处理时间、单位成本等20%以上的资源。

大飞机项目的研发与实施，打破了国际领域对我国的技术封锁，填补了我国相关领域的空白，其风险管理建设是我国民航管理核心技术全面科学化、数字化的铺路石。它丰富了航空项目管理学科内涵，缩短了我国与国际大飞机研制风险管理的差距，提高了系统运转交接效率，部分成果达到国际领先水平。

我们确立的风险管理模式与标准，不仅被多行业肯定，还成为这些行业建设节约型社会的理论依据和实现方法。如何从企业战略角度进行信息共享、协同和优化以提升组织的核心价值，通过设置项目群管理功能模块、工作流程功能模块及信息技术支持模块，将项目群与公司战略连接起来，根据优先级和项目依赖性平衡配置各种资源、实现风险的柔性协同管理，是需要进一步研究的新课题。