敏捷与“增量主义”需并行

沙伦·埃尔斯坦

敏捷管理越来越流行，很多公司于是放弃原有的“瀑布式”开发方式，转向敏捷管理模式。但根据组织的目的，完全放弃现有流程是不必要的。混合式的管理方式或者部分转换成敏捷的方法，可为项目带来积极影响。

“增量”会让管理更有效

完全有效地采用敏捷通常会改变一种管理文化，甚至可能对组织进行重新架构，而这将致使很多公司不得不放弃原有管理方式，导致高昂的费用支出，使得那些试图想要使用它的人感到沮丧和不满足。但是，将全盘使用敏捷方法放到一边，把重点放在将产品开发转移到增量的方法上，即使两种方法之间没有进行完全的转换，也会规避在转换中遇到的中断，甚至还可以做得更好。

在使用敏捷的同时，将“增量主义”应用于共同业务目标，并设置相关组织。采用敏捷的普遍推动力是渴望获得灵活性，使开发速度更快，转移风险，提升透明性或增加价值，而“增量主义”是可以实现这些目的的。规划较小的可交付物可以减少范围或优先级变化所带来的影响，从而增加灵活性。减少每个可交付物的规模，有助于进行快速交付，这包括频繁的交付，从而向客户定期交付价值。

“增量主义”是一种天然的风险减轻剂，因为它减少了范围广度和时间期限，使可交付物以更小的规模、更快的频率进行生产，这样就能更频繁地评估风险。“增量主义”提高了透明性也是同样的道理。

如何进行“增量主义”实践

有许多与敏捷相关的框架和方法，并且每个框架都可能对项目管理这个角色产生自身的影响。放弃选择一种特殊类型的敏捷，是开始将可交付成果的交付方式从整体交付转变为增量式的小规模交付，从而将“增量主义”引入了现有的产品开发过程中，并保留了项目管理。一旦将產品进行分拆，则规划、执行、交付活动的持续时间将减少，频率将提升，基于更快的成功或更快的失败，为其提供了更多的机会来进行适应和改变，即使进行的是比原有流程更小规模的交付。

要进行“增量主义”实践，最基本的方法是将单一、大型的可交付物分解成多个较小的可交付物。如果产品开发组请求或产品团队列出所生产产品的每一条需求的详细内容，且将这些需求交给开发团队估算和执行，则“增量主义”将把焦点关注在最重要的需求上。在深入地对所有需求进行详细估算之前，这些活动都是围绕着单一的、最高优先级的需求进行的，并决定是继续执行和交付，或放弃，或将其列为下一个重要需求。当然，执行过程仍需要项目管理中的监控。

走向“增量主义”的路径，是要求组织将大范围、长时间的研发周期转换成小规模和更频繁的交付周期。成功和失败在小规模交付中会被更快发现。现有流程大部分是比较现实的，却应用于产品中比较慎重的部分，产生较小的输出，而不是输出整个产品，最终变得可用。产品的计划和执行方法和以前基本上是一样的，只是使用了更短的时间，并且重复出现。

一些敏捷人士会和我争论，这样做就是“小瀑布”，并不是不增加现有产品开发流程的理由。然而，将一个大的产品分拆为小块，会让我们更加关注一个团队的规划和执行，并通过更集中的发布，频繁得到反馈，从而提高产品质量。