推进国企文化建设的有效方法

王汇鑫

企业文化是助推企业发展的不竭动力，是打造企业品牌形象的内在基因，对企业实现基业长青有关键作用。但是在企业文化建设的实践中，有很多企业下大力气设计出了企业文化，结果却是“写在纸上、贴在墙上”，企业文化未能与企业的经营管理实践相融合，没有深入到广大员工的思想和行为之中，企业文化对企业发展的助推作用发挥不出来，这是很多企业在进行文化建设时普遍存在的一个难题。

国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，国企要持续做强做大，实现基业长青，必须充分发挥出企业文化对提升企业管理、增强核心竞争力的重要作用，这就要求国企文化建设必须具备前瞻视角，在“从无到有”建设企业文化的过程中，采用科学的方式方法。

内外结合

所谓内外结合，就是借助外部咨询公司的力量建设企业文化，但又并非把企业文化建设一揽子全抛给外部咨询公司。科学的内外结合，应由外部咨询公司做诊断，内部研究力量做方案。概括而言，内外结合建设企业文化就是“外做诊断，内做设计”。

之所以要采用这种内外结合方法，原因在于企业文化建设具有“问题导向”的特性。企业作为一种组织，有其自身的文化，当企业发展遇到瓶颈，出现管理难题，除了外部环境变化的因素之外，也必然有其内部文化上的原因，这就是为什么很多企业在转型过程中必须调整其文化的原因。从这个意义上说，建设企业文化就是针对企业的问题在开“药方”，要开出正确的药方，首先要对企业有准确的“诊断”；而要完成这种诊断，外部力量通常比内部力量更有优势。

外部力量的优势主要体现在其独立性方面，能够客观地审视和指出企业存在的问题，内部力量则有可能因为种种制约，不能全面深刻地指出问题所在，甚至会认为某些问题属于企业的“传统”或者“惯例”，因而并不构成问题。同时，鉴于企业领导者对企业的主导作用，进行企业文化建设不可能不对领导进行访谈，以了解其经营管理理念。而在这个关键环节上，企业内部员工作为领导的下属，通常很难与领导进行平等而深入的访谈，而外部咨询公司则能够以合作伙伴的姿态，平等地与企业领导者进行深入的交流。因此，引入外部咨询公司进行企业文化诊断，可以更加客观和深入地发现企业存在的问题。

在完成诊断工作后，也就是要根据“病因”开“病方”的时候，外部咨询公司却不如内部力量有优势。这是因为针对企业所面临的问题，解决的方式不止一种，采用哪种方式来解决问题，不同的企业有不同的选择，这受到每个企业所面临的内外部环境、它所能调配的资源、它的发展阶段、历史传承等诸多因素的制约，对这些制约因素的了解，外部咨询公司很难比企业内部人员更全面和深入。

正因如此，很多企业在请咨询公司做企业文化时，经常会出现这样的问题：对企业的诊断做得很好，但拿出的企业文化方案却离企业很远，让人觉得“不像”自己的企业。这个问题在国有企业身上更加明显，因为国企经营管理的体制机制与民营企业外资企业大不相同，而咨询公司大多属于民营或外资企业，双方人员本就存在一种分属“体制内外”的隔阂：“体制外”的人要观察和发现“体制内”的问题比较容易，但要找到正确的方式解决这些问题就相对困难。如果由国企内部人员以咨询公司的诊断结果为基础，再综合考虑企业的历史传统和内外环境，设计出的企业文化方案往往更加符合企业实际，也更容易为企业员工所接受和认同。这就为企业文化有效落地建立了前提。

上下互动

关于企业文化建设，“老板文化”的观点颇为盛行，这种观点认为企业文化就是企业一把手的文化，企业文化建设就是把企业领导者的思想贯彻到企业的方方面面。这种观点不能说完全错误，因为企业领导者在企业文化建设中确实具有主导作用，其重视和参与程度对企业文化建设的成效起到关键作用；但“老板文化”的观点又是片面的，因为这种企业文化只适应于那些发展历史较短、组织规模较小的私营企业。但凡企业发展到一定的阶段、具备相当的体量和规模时，企业组织就拥有内在的运行逻辑，其运转方式并不完全以个人的意志为转移，在这种情况下，企业领导者个人的思想就无法完全代表企业的文化。

而國企无论规模大小，“老板文化”都是不成立的。因为国企的领导者并非企业的所有者，而是有一定任期的“代理人”，其思想行为虽然对企业的发展方向和发展方式起到关键作用，但广大员工才是国企文化的行为主体。一个企业的文化无论是优秀的还是糟糕的，都是通过影响员工来发挥作用的。“老板文化”恰恰忽视了广大员工在企业文化建设中的主体性作用，如果企业领导者的思想和决策脱离了企业的现实，严重违背企业长期发展中形成的优良传统，那势必不能为广大员工所接受，这样的文化也不可能建立起来。

因此，企业文化建设要坚持上下结合，既要充分发挥企业领导者在企业文化建设中的主导作用，又要充分调动广大员工参与企业文化建设的积极性、主动性和创造性，使企业领导者与广大员工都参与到企业文化建设的过程中来，在过程中引导，在过程中凝炼，形成上下共同认可的价值理念。

上下互动建设企业文化有很多典型例子，比如任正非评价《华为基本法》，就说其“诞生之日，就是它被抛弃之时”。为什么这样讲，就是因为《华为基本法》的诞生，经过了华为公司内部八次大讨论，在这个过程中，华为的核心文化早已经深深植入所有员工的心里，内化为他们的行动了。所以《华为基本法》一诞生，就不需要再宣贯了，它的形成过程，就是企业文化宣贯落地的过程。所以，上下互动至关重要，企业文化建设绝不只是领导者的事情，而是企业全员参与的事情，必须上上下下反复“折腾”几次，在过程中凝聚员工共识、在过程中凝炼价值理念，只有这样才能让企业文化建设更有成效。

考核引领

通过内外结合、上下互动的方式，能够形成正确合理的、能够为员工认可的企业文化，为企业文化落地打下良好的基础，但并不意味着企业文化就能自动发挥作用。企业文化具有鲜明的管理属性，要真正发挥其提升企业管理水平的作用，必须把企业文化渗透到企业经营决策、管理制度、行为标准等各个环节之中，才能使之“内化于心、外化于行、固化于制”。实现这一点的关键在于建立企业文化的考核评价体系。

关于考核评价对企业文化建设的作用，马云曾有一句非常直白的表述：“企业文化就是考核出来的，不考核的企业文化全是瞎扯。”国内外许多知名企业都有企业文化考核评价的丰富实践。比如阿里巴巴公司，马云将其核心价值观概括为“六脉神剑”，以此为标准，每个月对考核管理级别M4（总监）以下的员工进行考核；在“六脉神剑”的基础上，又增加了三项对领导力的特殊要求，称为“九阴真经”，用以考核从M4往上的高管，半年一次。阿里巴巴绩效考核分为两部分：一是业绩考核KPI，二是价值观考核，二者比重各占50%，但是价值观考核不及格则绩效考核不及格。

身为国企的中粮集团从其“忠良文化”的价值理念出发，建设了员工行为模型，并根据模型中的十个要项为标准，对员工践行忠良文化的过程施行闭环管理。该闭环管理的时间周期为一年，以自我管理为主（自我评价、自我反省、自我改进），以他人（员工所在部门经理和同事）的评价为辅。通过比较自评和他评的差异，找出员工的问题所在，制定相应的具体改进方法，从而引导员工按照企业文化的要求塑造自身。

通过考核机制保证企业文化落地的作用十分显著，但其缺点在于刚性较强，如果考核过于严格，甚至有可能引起员工的心理压力和逆反情绪，所以既要注意企业文化考核的方式方法，控制适宜的考核强度，同时还必须兼用一些弹性的企业文化落地方法，发挥骨干模范的作用就属于一种有效的正面引导方式。

对于国企而言，长期以来就有评先选优、表彰典型的优良传统。正所谓“榜样的力量是无穷的”，在企业文化建设中要充分发挥骨干模范的引领带动作用，按照企业文化的标准，选树先进典型，给予物质奖励和荣誉表彰，通过鲜明的人物和生动的事例，告诉全体员工企业鼓励什么、提倡什么。企业文化先进典型的作用甚至可以辐射到企业之外，产生社会效应，从而起到提升企业形象和宣传企业品牌的作用。

综上所述，通过内外结合的建设方式，实施上下互动的建设过程，再以考核与引领相结合的方式加以保障，可以有效加强国企的文化建设，促进全体员工对企业文化的认可和实践，充分发挥出企业文化在提升管理水平、增强核心竞争力方面的积极作用，这对于国有企业持续做强做大、加快改革发展有重要意义。

（作者单位：中国邮政集团公司党组党建工作部）

（责任编辑：罗志荣）