经济新常态下民营银行发展路径与战略选择

摘要：随着金融改革不断深化，民营银行成为社会关注的热点话题，然而民营银行诞生恰逢经济新常态，银行业整体绩效下滑，民营银行经营面临挑战。文章在对首批成立五家民营银行经营模式、机遇、挑战深度剖析的基础上，以富国银行为例，分析了一家地方性小银行近30年如何构建独特竞争优势，穿越经济周期，逐步成长为美国第四大银行的历程。以富国银行为借鉴，提出民营银行实现可持续发展的路径与战略选择。

关键词：民营银行；战略路径；富国银行

改革开放以来，随着我国民营经济的成长壮大和金融改革的持续深化，民营资本全方位、大规模进入银行业。2013年7月，国务院《关于金融支持经济结构调整和转型升级的指导意见》，明确提出尝试由民间资本发起设立自担风险的民营银行、金融租赁公司和消费金融公司等金融机构。2015年，首批真正实现“权、责、利”统一的5家民营银行开业。2016年银监会已分别批复同意筹建重庆富民银行、四川希望银行，另有12家拟设民营银行进入论证阶段。

民营银行对推动多层次资本市场建设具有重要意义。然而，民营银行诞生恰逢经济新常态，中国经济面临深度转型，银行业核心经营指标显著下滑，利差收窄，不良高企，同时，民营银行自身也遇到诸多问题。如何跨越经济周期，在激烈的市场竞争中形成差异化优势，并使民营银行逐渐成长，是值得关注与思考的问题。本文总结了首批五家民营银行经营模式，深入剖析了民营银行面临的主要机遇与挑战，并以富国银行为例，分析了富国银行近30年构建经营优势，穿越经济周期，逐步从一家地方性小银行成长为美国第四大银行的历程，最后，以富国银行为借鉴，提出民营银行实现可持续发展的战略选择。

一、 民营银行的主要经营模式

五家民营银行在发起设立之初，就提出要在经营中体现出差异化、个性化定位，从总体来看，民营银行在市场定位方面主要有三种特征：平台发力、深耕本地、实施创新。

1. 平台发力——依托大数据优势，聚焦中小、小微企业。以微众银行和浙江网商银行为代表，将生活场景与金融结合，搭建平台业务模式，并利用科技和大数据实现成本与经营优势。

微众银行的互联网平台用于连接大众客户与金融机构。产品端主要与同业开展合作，利用现有的客户资源与场景销售同业产品、提供同业贷款服务；客户端主要利用腾讯所积累的客户渠道，深入传统银行无法覆盖的细分领域，如工薪阶层、自由职业者、小微企业和创业型企业。

浙江网商银行则将其電子商务平台主体作为首选客户，主要面向小微企业和中小金融机构，同时，也利用蚂蚁金服资源，拓展农村金融领域。受远程开户政策限制，互联网银行资金来源以同业负债为主。

2. 深耕本地——发挥地头熟的优势，聚焦当地客户。以温州民商银行为代表，利用区位优势，聚焦本地业务。凭借股东是当地龙头企业，充分发挥本地人脉、信息优势，专注于辐射区域的中小企业。温州民商银行建立了“一带一群、一带一圈、一带一链”的三带批量营销模式，为温州创业园、商圈、供应链企业提供服务。

3. 实施创新——实施业务创新，重点聚焦新兴战略行业。以天津金城银行、上海华瑞银行为代表。天津金城银行主要关注京津冀地区的对公供应链，重点聚焦旅游、汽车、物流、医疗卫生、环保、航空航天、电子商务细分市场，通过主动负债、强化业务创新、搭建互联网金融平台，拓展营销渠道对接优质资产。

上海华瑞银行提出服务民营经济与小微客户、服务科技创新和服务自贸区三大定位。针对自贸区的中小、小微企业，华瑞银行主要提供涵盖结算、投资、融资、交易的专属金融产品和服务体系。针对科技类企业，华瑞银行探索“投贷联动”的模式，与股东均瑶集团合作，实现利息+增值收益的双收模式。

二、 民营银行发展面临的机遇与挑战

在中国经济下行，金融体系深化改革的大变局中，民营银行面临诸多挑战，同时也有更多机遇。如果能够应对挑战、抓住机遇，民营银行将加速成长，反之，则面临被市场淘汰的风险。

1. 民营银行面临的内外部挑战。从外部环境来看，民营银行面临三大挑战。一是我国经济进入新常态，呈现“三期叠加”的阶段性特征，处于经济增速放缓，结构调整和增长动力转变的关键时期。银行业作为典型的“顺周期”行业，面临新旧常态转型的冲击。民营银行在市场的最前端，主要服务对象是对经济环境更为敏感的中小、小微企业，经营能力面临重大考验。二是利率市场化完成将深刻改变银行业竞争格局。近年来，我国银行业盈利能力快速下降，风险持续暴露，经营压力增大，运营成本上升。民营银行在成立之初，已失去最大的政策红利，将面临更为市场化的竞争。三是金融脱媒加速，直接融资比例上升，非金融机构快速发展，银行市场地位下降，在这样的环境下，民营银行必须构建差异化的竞争优势，深耕细作市场，实现客户聚焦、产品聚焦、区域聚焦、渠道聚焦，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。

从内部环境来看，成立之初的民营企业也面临一定的挑战。首先，新设立民营银行缺乏客户基础及信任。国有银行具有潜在的国家信用背书，其拥有的客户量级和客户信任程度是民营银行在短期内难以撼动的。其次，民营银行资产负债结构相比大型银行具有更大风险。负债端，新设立民营银行以同业负债为主，同业资金是其最主要的资金来源，在这样的模式下，合作银行将拿走大部分利润。资产端，较高的资金成本导致其需要更高收益的资产对接，这对民营银行的风险管理能力提出较大挑战。而民营银行与大型银行相比，具有管理经验和人才短板。大型银行在中国改革开放三十年的过程中，经历过经济周期的起伏，在风险管理方面积累了大量经验，同时也培养了一批银行经营管理的核心人才。即便新生的民营银行发展迅速，在短时间内，大型国有银行在竞争中仍将保持强势地位。最后，当前对民营银行的政策仍有诸多限制，在业务范围、网点开设、互联网金融账户开立方面政策尚未完全放开。

2. 民营银行的机遇。民营银行也具有一定机遇。首先，存款保险制度为民营银行发展提供了制度基础与保障，使得民营银行能够在一个较为公平的市场环境中有效参与竞争。其次，中小、小微企业金融供给不足，仍是一片蓝海。当前大型银行正面临利率市场化所带来的转型压力，这带给民营银行一个时间窗口，民营银行可以抓住时机，聚焦大型银行难以服务的中小、小微企业，通过快速获客抢占市场。再次，民营银行的大股东均为龙头企业，在行业内具有信息优势和技术优势，尤其是其所具有的行业企业“软信息”是很多大型银行所不具备的，民营银行依托大股东搭建的平台，能够迅速拓展产业链上下游企业。

三、 富国银行发展借鉴

当前民营银行服务中小企业、本地经营的特色与美国社区银行模式较为类似，而富国银行正是一家从社区银行起步，逐步发展成为大型银行的成功案例。通过对富国银行发展路径及成功经验的分析，民营银行能够从中获得一定的借鉴。

1. 富国银行的发展历程。富国银行的发展主要经历了三个时期。一是起步成长期。富国银行于1852年成立，20世纪80年代，富国银行逐步成长为跨州经营的地区性银行。二是并购壮大期。进入20世纪90年代，富国银行快速扩展。通过收购或合并其他银行实现规模和盈利的稳步提升。2008年，富国银行收购了美联银行，成为全球第六大银行。三是整合发展期。通过构建以客户为中心的经营管理体系，深耕客户关系，持续推进交叉销售，成长为全球最优秀的银行之一。

总体来看，富国银行的经营呈现四大特征。一是跨越式的规模扩张。通过兼并收购，富国银行用不到15年的时间发展成为全美第四大银行，从1996年的885亿美元发展到2015年1.79万亿美元，增长20倍。二是盈利能力领先同业。除金融危机和兼并收购时期，公司近20年的总资产收益率（ROA）和净资产收益率（ROE）始终处于行业较高水平。三是保持较高的息差水平，2015年净息差2.95%。四是较高的非息收入。非利息收入占总收入的比重由1987年利率市场化完成时的20%左右，提高到2015年的47%。

2. 富国银行发展借鉴。富国银行出色的业绩表现，尤其是在金融危机后的快速崛起与其独特的业务模式、专业化的中后台管理能力是分不开的。

（1）坚守社区银行核心业务，实施交叉销售。利率市场化后，摩根大通、花旗等银行纷纷将投行业务作为发展重点，富国银行却选择坚守传统商业银行的业务阵地，坚持以社区银行业务为主营业务。社区银行是富国银行最主要的收入来源，收入占比一直保持在50%以上，主要为个人和小企业提供全面且多样化的金融服务。

富国银行社区银行业务呈现三大特征：一是渠道分布广。依托线上线下渠道在全美开展社区银行业务。到2015年，富国银行具有线下网点8 700个，ATM13 000个，网上银行超过2 600万在线用户，移动银行1 600万活跃用户。富国银行不断实施渠道整合，使得所有渠道成为客户需求与产品的高度集成，通過渠道的无缝对接，不断提升客户体验。

二是客户基础好，全美三分之一的家庭和富国银行有业务往来。富国银行具有一套完整的客户分析方法。针对小微企业从事的行业具有详细的分析数据，包括每个行业的营业利润率、流动比例、负债和净资产比、投资回报率等。对行业的深入了解使得富国银行在进行客户信贷审批时具有足够的数据支撑。同时，富国银行非常注重客户体验，成立专门客户体验团队，建立基于客户需求的业务模式，以期大幅提升客户感知。客户体验团队分工非常细致，包括策略设计师、顾客洞察师、分析师、网络设计师等。

三是交叉销售能力较强。通过交叉销售，大大强化了与客户的关系，增加客户粘性。富国银行将交叉销售作为实现战略的重要举措。通过交叉销售，为客户提供覆盖全生命周期的产品，到2015年，富国银行社区银行每户拥有产品6.11个，批发银行每户拥有产品7.3个。尽管2016年富国银行发生了员工私开账户的丑闻，富国银行的销售考核压力受到诟病，但是不可否认的是，支撑交叉销售策略背后的关键是综合客群经营能力，包括客户精细化管理、产品迭代升级以及强大数据应用能力，值得国内同业学习。

（2）严格的风险管控。巴菲特曾指出，银行本质上是有着十几倍杠杆的生意，任何错误都会被杠杆成倍放大。而富国银行拥有优秀的风险经营能力，其在风险较高的小微业务方面表现出众。

富国银行了建立一套适用于中小企业的风险管理体系，实现贷前、贷中、贷后的端到端全流程管理，从客户终身价值的角度支持中小企业的信贷业务。在贷前阶段，确保对客户的充分了解。通过对客户的现金流或可变现资产的审查，评估其还款能力。在贷中阶段，针对中小企业主的诉求，设计简单、标准、定价清晰的信贷产品。对于不超过200万美元的贷款，实现自动集中审批。在贷后阶段，建立早期风险预警系统，以确保将风险处理在萌芽阶段。其中，最重要的工作是鉴别高风险客户。针对早期预警评分较高的客户，进行风险的重新评估。

（3）抓住机遇实施并购。并购是富国银行建立本土优势的一项重要战略举措。富国银行的几次并购都较为成功，主要原因有两点：一是有效的把握并购时机。三次并购均发生在外部经济环境较为动荡，银行估值较低时。收购第一洲际银行发生于亚洲金融危机时期；西北银行合并发生于第一次互联网经济泡沫破裂时期；收购美林银行发生于美国次贷危机时期。二是选择合适的标的。美林银行在金融危机中遭受重创，市值蒸发70%，但是它仍具有强大的客户和渠道基础，同时其资产管理、公司及投行业务有助于富国银行为客户提供更为丰富的金融产品，与富国银行业务互补。三是强大的并购整合能力。富国银行提出了并购六原则，包括文化的兼容性、项目的可操作性、有助于改善客户关系、充分认清风险、收益率达到15%、以及三年内实现并购增值。富国银行并购美联银行后，整合效果非常明显，从2010年开始，ROA数值稳步提升。2010年1.02%，2011年1.26%，至2015年，富国银行ROA达到1.34%。高于行业平均水平。

四、 民营银行可持续发展的战略选择

富国银行成功穿越经济周期，实现由小到大、由弱到强的可持续发展对正在起步阶段的民营银行具有指导与借鉴意义。民营银行的发展壮大，需要重点关注四个方面：

一是坚持战略聚焦不动摇，不断深耕优势领域。富国银行坚持以社区银行业务为主营业务战略，并通过交叉销售、与客户建立良好关系、不断提升客户体验。社区银行业务并不能使富国银行“赚快钱”，但为富国银行带来稳定、低成本的资金来源和高质量的客户，这使得富国银行能够在金融危机中“蛇吞象”，收购比自身体量更大、业务品种更为丰富的银行，同时，零售业务的弱经济周期性使得富国银行在金融危机中迅速走出低谷。

尽管中国民营银行实施差异化战略定位，但战略难在执行和坚持。尤其是中国經济下行，中小、小微企业风险持续暴露，科技型企业风险较大，民营银行竞争环境并不乐观，民营银行处于发展初期，更应根据自身资源禀赋发挥比较优势，在细分领域不断深耕，避免“一拥而上、一哄而散”的投机行为。

二是坚守商业银行本质，构建风险经营能力。富国银行能够迅速从金融危机中走出的重要原因在于富国银行资产中贷款占比较大，而衍生品投资占比较小，在金融危机发生前，富国银行经营策略显得“过于保守”，但有效抵御了金融过度创新所带来的风险。

当前，民营银行都将金融创新作为重要发展抓手，但是，银行是经营风险的企业，在防控风险的前提下实现投资收益，是金融创新重要的立足点和出发点。与大型银行相比，民营银行大多聚焦中小、小微企业，相比大型银行，民营银行对资产端高收益的追求更容易出现“劣币驱逐良币”的情况。因此，民营银行在进行产品创新的同时，更要坚守商业银行的本质，充分利用大数据的技术优势，构建全面风险管理能力。在经济下行期，风险经营能力是银行的核心竞争力，正如交通银行董事长牛锡明所说“谁风险管理的好，资产质量好，谁就是赢家”。

三是抓住机遇，择机进行并购。富国银行的几次成功并购使得其规模、客户基础、业务范围迅速扩张，实现跨越式增长。对美林银行并购使富国银行快速实现了对美国东部市场的扩张，同时，美林银行的公司和投行业务进一步丰富了富国银行的产品线，推动富国银行金融产品交叉销售能力进一步增强。

当前，我国大型银行正通过并购或申请牌照等方式进行综合化经营布局。民营银行处于发展初期，且面临诸多发展限制，在经济下行的环境下，仅通过内生发展难以实现快速扩张，随着民营银行不断发展壮大，可以考虑通过收购资产质量、客户基础较好的城商行、农商行，逐步扩大业务规模与范围。当然，在进行并购战略选择时要进行内外部情况综合考量，选择适合的标的，不可盲目扩张。

五、 小结

民营银行尽管在银行体系中规模占比很小，但民营银行的发展对于中国金融体系建设具有深远意义。灵活的市场化体制机制、基于大数据的技术优势、与中小、小微企业的天然联系是民营银行发展的重要根基，民营银行面临“最坏的时代，也是最好的时代”。深耕细分客户、创新商业模式、坚持战略聚焦，构建核心竞争力是民营银行穿越经济周期，不断做大做强的关键所在。

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基金项目：教育部人文社会科学研究青年基金项目（项目号：14YJC630040）。

作者简介：薛琼（1983-），女，汉族，山西省太原市人，北京大学光华管理学院博士后，中国民生银行博士后工作站博士后，研究方向为商业银行转型。

收稿日期：2017-04-11。