组织管理的自控与他控

云鹏　彭剑峰

当前组织管理实践充满着混沌，既有所谓的组织强管控，像许多大型集团企业和跨产业循环经济企业，仍在强调集約和标准化，向管控要效益；同时又有大量的创业企业、社群型企业和生态型企业通过自主管理自主经营实践，释放着活力和激情。

互联网时代的组织管理，到底应该是组织管控还是自主管理？组织要控制还是要放权？强调自我管理和自驱动的组织要不要管控？组织管控，控到什么程度，怎样控制？是不是像许多学者和管理者认为的那样，传统组织管控都很low，自主管理都很high？

要弄清楚这些问题，需要先从组织和人的关系角度，对传统组织管控有一个厘清和了解。

组织就是为了控制？

No！从组织角度看，组织存在的目的不是为了控制。

在企业发展过程中，组织管控始终都应该辩证地看。比如，传统组织多奉经典组织理论为法宝，强调理性和正式组织观，认为组织要运行，必须实现标准化、专门化、专业化、层级化、命令链。因为管控强调步调一致，整齐划一，可以实现规模和效率的最大化。这也从工业文明时期的成功企业，基本上都是强管控的组织事实中得到佐证。由于他们的成功，很大程度上又强化了人们的看法，即组织管控是必要的。但是，进入互联网时代，我们看到的却是众多的传统组织在探索授权赋能，在往“去管控”的路上转型，像海尔为小微经营单元让渡三权（决策、人事、财务），苏宁进行的小团队自驱动变革探索，甚至像科隆这类的制造企业也在为生产单元划出“自留地”等等。

在新经济时代，新生企业多强调管控抑制创新，认为组织控制过多，会导致员工循规蹈矩，缺乏创造力和创新性。在那些产业链要打通，强调更多协作、更加多元、更加交融、个体更加独立的产业或企业，不要组织管理，不要控制，自主发展，似乎要成为一种共识。

另一方面，我们看到类似小米、阿里这些基因就是互联网的企业，却在强调回归传统管理，加强管控。如阿里集团对于价值观考核的强化，小米高层也在多个场合提出要加强传统组织模式和管理方式的探索。

如此看来，组织管控与放权自控似乎处在一个矛盾而动荡的反复中。

组织需要管控还是不控？在这个时代，似乎真的成为一个问题。要弄清这个问题，首先需要正确理解“组织”一词的定义和本质。

早期，组织“organon”希腊文意思是“工具”、“手段”。最早19世纪70年代以前，组织一词主要被用来说明“生物的组合状态”。1873年，斯宾塞将组织引入社会科学时，提出“社会有机体”的概念，将组织看成“已经组合的系统和社会”。而早期经典的定义中，罗森茨维克对组织定义的特征是基于人群的“目标”、“心理系统”、“技术系统”、“稳定结构”。

按照对组织早期定义的理解，组织就是有目标的有机体。在完成目标情况下，组织内的结构和成员有非常大的自主权。为了组织目标，“想怎样就怎样”地形成一个比较稳定的内部结构。

之所以后来逐渐变成了固化的操作体，更多地强调管控和职能的化身，甚至到了“人是工具”的程度，一个重要因素是工业文明的进步，促使以家庭、非正式群体和小村庄为主的社会，正式让位给以大规模正式组织为主的复杂的工业社会。工业革命甚至放大了科学管理，组织管控到了无以复加的地步。

但是，当新的技术革命发生时，互联网、移动通讯、存储、智能、生态学等技术突破，导致经典科学管理背后的技术背景已经发生巨大变化。后工业社会使非正式、小群体的组织创造大价值成为可能，传统基于科学管理的管控开始面临更多挑战。

所以，回归组织本质，我们可以知道，组织的本质不是关注管控，而是关注目标。该如何管，怎样管，都只是为了组织运行的效果。组织强调的是系统力量，不是简单的个体集合。个人只有形成集合才能成就组织的力量，组织最终的效果是不依赖人，而是依赖组织和系统的力量。

从组织管理模式的发展来看，从科学管理、行为科学、科学决策、系统科学，到当前的文化管理，这几个阶段基本上也是逐渐从强调个体到系统，从强调对立到融合，从强调静态到动态适应，从强调理陛、功利、物化的硬指标，到非理性、全面、精神层面的软指标。

文化管理阶段更强调这一点：员工目标认同感越强，组织控制力才会越强；员工共同价值观越强，组织边界才会越清晰。在文化管理模式中，这种基于目标的精神控制是无形的，而且也更易促使组织目标的达成。人人都能自控？

No！从个人角度看，并非每个人都能自控。

有一种观点认为，能在组织中掌握个人控制权的员工是幸福的。因此让每个人自我管理，才是好的组织状态。

马斯洛需求层次理论认为，人的需求是有差异的。一般情况下，只有低层次的需求满足之后，才会有更高层次的需求产生。需求不同，目标也不同，只有个人需要满足的时候，满足感和激励作用才会最大。这个过程中，要有个人努力、绩效、奖励、奖励与需求的匹配几个环节。每个环节匹配不上，都不会产生应有的作用。

因此，一个组织中的人愿不愿自控，能不能自控，得看自控的结果能不能实现对需求的匹配。这些因组织性质不同，员工个性与能力差异，组织结构流程差异而差别很大。

比如，在研究日本丰田为什么能够比美国通用汽车质优价廉的时候发现，两家公司最大的不同，是通用绝对不允许工人拉停生产线——生产线停一分钟，会给公司带来5000美元的损失。而丰田的工人居然可以任意拉停生产线。这简直令人不敢相信！

丰田这个以6s强管控著称的企业，员工怎么可以这样“随意”？事实上，丰田员工一开始很不适应，第一次被要求拉停生产线的时候吓得手都发抖了。但是丰田的部门经理对此不但不指责，还会帮他一起解决问题。丰田管理者认为，拉停生产线的损失虽然巨大，但我们还是要给予每个员工充分的信任，让任何员工都有权利拉停生产线。这样做的目的，就是为了让目标更好。在丰田员工拉停生产线的这一举动中，彰显了丰田企业中组织对人的信任，组织对人的授权，组织对人的辅导。

此外，越成熟的员工越自控。

阿吉里斯的组织学习理论认为，人要“成熟”才能自治，传统正式组织使人“不成熟”，因为被动执行就行了。越不成熟越愿意、或本能地更倾向他控。因此，员工能不能自控，不仅是个人想不想自控和能不能自控的问题，还有组织允不允许人自控的问题。

从组织发展来看，让组织里的人成熟能够更好地促进组织目标的达成，而让人从不成熟到成熟的关键在于组织学习。

组织管理是要实现自控与他控的平衡

德鲁克在《公司的概念》一书中对自控和他控有过精辟的阐述：“大规模生产的基础不是流水线、传送带，也不是机械装置或技术等其他东西，而是人与人之间、人与机械工艺之间自觉的、有意识的、有计划的和有序的关系。”这是对传统人与组织关系的隐喻批判：人不应是像工具那样附着在机器上，组织与人应该是和谐的关系。

近几年我们做了不少案例研究，探讨最多的是传统人与组织关系的颠覆。研究的案例越多，越容易发现，即便是最激烈进行组织变革的企业，也不会对组织进行全盘否定和激进颠覆，而是结合组织特点进行适应性调整和渐进式的颠覆。

张瑞敏形容海尔的变革，是“给飞行中的飞机换发动机”，既要保持飞机不摔下来，还要“换发”成功。

传统的组织管控，是确保组织目标明确、力量集约、资源有效的重要手段。而随着组织内外部环境的变化，组织管控变得不像以前那么简单有效。外部资源开放接入、多元混沌的管理对象，跨空间的复杂协作等等，使得单一的管控手段越来越难以胜任；同样，组织中人员素质和成熟度的提升，也一次次冲击着固有的管控方式。但是，这些并不意味着，组织就不需要管控，而是原有的方法和形式面临着新的考验。

从组织的定位来看，组织仍然要形成系统的力量，而不是个体的集合，更不会是个体凌驾于组织之上，否则组织必将趋于毁灭。而且，任何管理都是要不断趋近理性，组织是有控制下的逐渐放权。任何组织的放权绝不是为了失控，而是要驱动支持人的自控。通过自控来激活个人、激发个人活力。

所以，对于组织来说，人与组织关系的变革应从实际入手。理念可以颠覆，操作仍要谨慎。变革既要有理想，同时又要着眼现实。要在变革时机上判断好控与放的节点，在变革方法上抓住关键，在变革策略上区分开组织内部结构的差异，变革目的上要把握组织未来发展方向，变革归宿上要推动组织超越传统的管控实践。

时机：控放适宜

在教科书上还在描述通用电气的“强制分布”和“末位淘汰”的绩效考核体系时，通用电气的实践已悄然改为持续的绩效沟通，考核结果不出现数字，也不与薪资挂钩。

当人們还在津津乐道谷歌的创新基因与“20%随意支配工作时间”制度时，2012年该制度已经改为审批制和极少数人享有。

两个著名企业的制度，一个是从强控到弱控，一个是弱控到强控，根源在于，企业的管控要随时变化，随需变化，实现自控与他控的平衡。

就组织管理而言，手段是围绕目标服务的，追求的是组织效果。因此，组织控与不控的动态平衡，要随时做到控该控的，比如职能和标准化；放该放的，比如基于业绩导向自主经营；可控可不控的可以先放任一段，“让子弹飞一会儿”，以观后效。

方法：促成自控

在理解当下“扁平化”、“无领导”、“平台组织”的时候，我们要看清楚的是，这不仅仅是管理方法的转变，更是组织制度的变革。让组织回归到人，突出人的作用。因为，从发展来看，组织和人都是越来越成熟的，人的成熟更唤起人内心的自治和自控。因此，组织应该更加信任人，实现从组织驱动到事业驱动的转变，给人自由度提高主动陛。

首先，支持自控。通过标准化、流程化的知识管理平台和组织化的自控工具支持员工的个人管理；通过授权，目标导向，给员工更多自由价值创造的空间，解决驱动力的问题。

其次，辅导自控。领导不是命令，是辅导；组织不是分配任务，而是找到组合；考核不是落实目标，而在于团队绩效和启发成长；控制不是不要犯错，是发现问题的即时纠偏，要容忍犯错。

最后，坚持查漏补缺。现在组织的运行是流程化的，作为组织管理，尤其是基层管理者不仅看结果的大数，还要看过程中的小数，重点看员工流程执行中的问题，及时发现，及时提醒改进。

策略：分层控制

组织内部管控，应该根据职能的差别，人员类型的差别有所区别。具体来说，业务人员控结果，职能人员控标准，管理人员控危机和实践中的具体数据指标。高层管控人的能力和资历，强调价值观的言行一致；职能服务层控制执行标准，强调支持效果；基层控制目标和市场方向，强调业绩结果。项目型的控制目标，事务型的控制标准。控制需要通过组织学习、标准演进，并最终形成组织习惯。需要说明的是，不论哪一层级的控制，都应该给人发挥自我能动陛留有余地和空间。

目的：组织与人融合

组织与人的融合意味着，组织的力量在于让人融入控制体系，而不是控制每个人。

人不是组织的螺丝钉，但组织却是所有组织成员共有的。

组织中的每个人都不是打工仔，而是在给自己千。

不是“革命同志是块砖，哪里需要哪里搬”，而是人在组织中的个人价值体现，强调个人价值和贡献匹配、共荣共存。所有的个人都是最重要的，整个组织因为个人才存在。

在组织和人融合的过程中，不仅是人找到在组织中的意义，最重要的是，人要找到自己工作的意义。而这个融合的过程中，要实现从个人知识到组织知识，再到个人知识，再到组织知识的不断循环。如华为的项目培训制度就已经很好地实现了个人知识与组织知识的不断循环与融合。亚马逊实行的员工入职培训后的“辞职奖金”制度，也为新员工提供了挑选组织的机会。该制度强调个人事业牵引、组织支持个人成功；强调授权自控、共创共赢。

归宿：价值观牵引和统领

组织管控，未来一定是基于价值观的管控和文化的管控。

通过控制方向，组织成员目标一致，减少方向性风险。通过聚焦目标，凝聚所有人的价值观，聚焦一点，形成合力，从根本上减少内部的管理，而去把资源和精力聚焦到外部和用户的接触点上。

基于价值观的管控，是事业的统领，而不是任务的统领。企业内部事务依据价值观标准行事，尽可能去事务化、减少流程、减少繁文琐节。基于价值观的管控，更多的是每个人反思该如何做，形成共同的认知，而不是被动执行。同时组织控制是靠信息的即时反馈修正纠偏，确保每个人的方向一致陛。

总之，组织管理的立足点仍然是人与组织之间的关系。未来，组织在从追求规模单一目标转向有效成长目标，基于分工的协同向人与人之间的链接聚合转变，从雇佣关系到心理契约和价值创造契约的转变，以及组织对人力资源拥有权到使用权转变的背景下，组织管控的意义也发生重大变化，从推动组织成员落实目标和任务，转变到如何激发人的活力，使人能够更加自主自发地工作，因此组织管控角色也从支配者角色向支持和服务的角色转变。管控是为了不管控！