采购全面控制误区及对策研究

滕遂林��

摘要：实践中，采购管理部门和采购人员对采购全面控制内涵的理解和在采购全面控制措施和目标制定等方面容易出现一些误区，探讨了比较容易出现的一些主要误区，提出了纠正的对策建议，对促进采购管理部门和采购人员全面准确把握采购全面控制工作的关键，最大化发挥采购控制的价值，保证采购控制目标的切实合理实现具有重要推动作用。

关键词：采购控制；存在误区；对策建议；发挥价值

中图分类号：F23

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.12.041

“控制”是管理的重要职能之一，是保证目标实现必不可少的活动，对控制的充分运用对解决企业管理瓶颈问题具有重要意义。一般，各单位为了更好地实现采购管理目标，会开展不同形式的采购控制工作，甚至开展采购全面控制工作，以最大化地实现采购的价值贡献。但是，很多单位由于控制资源投入不足、缺乏深入研究和缺乏整体部署等原因，在开展采购全面控制中容易出现一些误区，因而影响控制效能的发挥。笔者通过此文探讨分析采购全面控制中的几个误区并提出对策建议，希望能助力于促进相关单位采购控制水平的提升。

1采购全面控制工作中的误区浅析

1.1混淆“内部控制”和“外部监督”的内涵

“内部控制”是指由企业董事会、管理层和全体员工共同实施的，旨在合理保證实现企业基本目标的一系列控制活动。有人甚至控制管理部门对“内部控制”的内涵存在误解，容易把内部控制的部分范畴误视为“外部控制”，把其与外部监督混为一谈。主要表现为错误把控制部门本部门的控制工作视为“内部控制”，而把本单位管理层、其他部门和员工的控制工作与单位外部环境的控制一并视为“外部控制”。由于此种误解的存在，采购管理部门在制定采购内部控制策略和措施时，往往会把本部门的策略和措施与单位管理层、其他部门和员工的控制策略和措施割裂开来，导致淡化单位管理层、其他部门和员工控制工作的主体责任，弱化其控制作用，因而会大大地弱化采购内部控制工作的成效。

1.2对采购“全面控制”内涵的理解比较片面

笔者发现对采购管理中“全面控制”的内涵，有人理解为对与采购相关的费用、进度、质量等各方面进行全面控制；有人理解为对采购的立项、招评标、谈判、签订合同等过程进行全面控制等，这些理解都不够全面。滕遂林在其《全面控制在服务采购中的应用分析》一文中指出“‘全面控制即以提高效能为中心，实行全员工、全过程、全方位的‘大控制”，并对服务采购中的“全员工”、“全过程”和“全方位”给出了详细见解，该理解比较全面。除此之外，对“全面控制”的理解还不能忽视其“全面性”特点，除了要做到采购控制的内容、主体要具有全面性外，还要做到采购控制的标准和效果等具有全面性。

1.3把采购成本控制误解为单向地降低成本

部分采购人员错误地认为采购成本控制的目标在于穷尽一切办法为单位最大可能地降低成本、节省费用，更不用说其他员工会有此种误解。诚然，降低采购成本应作为采购成本控制的一项最重要内容和主要目标，但对采购成本的控制，绝不可一味地只追求降低成本，不能一味地以节省费用多少来论英雄、言成败。采购成本控制重在合理，既要有基于降低成本的正向控制，也需根据质量保证等实际需要进行负向修正。

1.4把采购进度控制误解为单向地提高速度

采购进度控制的主要目标在于通过控制避免合同进度延迟，但是，减少或避免延迟并非进度控制的唯一目标。采购控制人员要认识到合理的采购进度控制并非是一味地为提高合同执行的速度而对进度进行单向控制，应避免使项目单位觉得项目无法延期而强赶工期，进而对项目执行产生负面影响，同时，应避免无形中诱使项目单位为了避免延期审批而有意设置过长的不合理工期，从而反而导致采购服务或货物等标的物的延迟交付。

1.5为凸显主动而不当地提供“保姆式服务”

当前，各行各业、各个领域都在追求“精细化管理”，由此衍生出提供全面贴心服务的理念，有的单位提出管理部门要增强服务的主动性，持续提升服务态度、服务能力和服务水品。对此，管理部门为体现自身服务的积极主动，提出要深入具体业务提供全面、全方位、全维度、无死角的服务，笔者将前述服务归结为“保姆式服务”。“保姆式服务”强调由管理部门深入最基层提供全面、全方位、全过程、全维度、无死角服务，会严重淡化“全面控制”的“全员性”，而没有了主要表现为决策层、管理层、其他部门和员工参与的“全员性”做保障，采购全面控制的“全面、全方位、全过程”特性和效果将因资源投入不足而被大大削弱。

1.6忽视控制资源的稀释和“效力衰减”问题

在采购控制管理中，由于精细化管理的需要，难免遇到由于需要控制的项目和内容的增多但控制人力资源无法配套投入而导致控制资源被稀释的问题，控制资源被稀释在一定程度上必然会导致控制效果的下降，这是容易被忽视的一个问题。此外，有人认为针对费用控制、进度控制、风险控制等的资源投入应持续加强，而容易忽视“边际收益递减”的法则，即当控制资源投入到一定程度、控制力度加强到一定程度后，再多新投入的资源获取的回报是逐步衰减的，以至于后续投入过多的资源，并不会获得前期投入资源所获得的等值回报。如果忽视此问题，而没有限制地持续加强资源投入很容易造成资源投入价值不高甚至资源浪费。

2走出采购全面控制误区的对策建议

2.1营造环境，切实保障控制资源的投入

采购全面控制作为“内部控制”的重要内容，其实施主体必须明确，责任设定必须清晰，为了合理保证实现采购控制的基本目标，必须保证有足够的控制资源投入。一方面，参与采购全面控制的人员要有保障，而且要为单位管理层、专职采购控制人员、其他部门和员工参与采购全面控制提供良好的制度保证和实践环境；另一方面，采购控制部门和采购控制人员必须深化“内部控制”相关理论知识学习，只有理清了内部控制和外部监督的概念，全面准确地认识“全面控制”的全部内涵，才能合理地制定企业采购内部控制的方案和措施，形成跨部门控制一盘棋和全员控制一盘棋，真正有效地发挥全面控制的体系化作用。通过在“软”和“硬”资源两方面配套投入、协同发展，才能有效消除对采购全面控制的认识误区。

2.2端正认识，合理制定控制手段和目标

采购控制的目标在于合理实现企业相关目标，无论是控制手段还是控制目的都应该更注重合理性、平衡性和可持续性。既要有正向控制，也要有负向控制。

例如，在進行采购成本控制时，我们不能一味地只追求降低成本。首先，必须要遵守基本的市场规律，尊重合理的市场价格；其次，必须坚持分类管理原则，当我们购买同一品牌同一型号的产品时，在不考虑服务等情况下，当然是费用控制得越低越好，但是如果购买一项科研服务，我们就必须考虑是技术方案最优秀的更满足需要还是价格最低的更满足需要，这个时候为最优秀的技术方案支付更高的价格可能会是一种更好的选择；再次，必须坚持“双赢”原则，要考虑供应商的盈利问题，不可打击其提供更优质服务和货物的积极性，只有实现了自身和供应商的双赢，才能更好地实现企业自身的可持续发展。因此，采购管理部门在制定和执行采购成本控制策略时，必须做全面、周全考虑，通过综合分析做到综合最优；采购人员在采购活动中，必须不懈地换位思考，争取实现最优的采购结果。

又如，采购进度控制的核心要义在于保证合同进度的合理性和均衡性。在采购合同实施过程中要结合实际情况，持续对各计划节点进行正向或反向调整，出现延迟时，除了通过控制措施，促进执行提速以实现按原定计划外，对于无法提速或者提速也无法平衡工期的，则要主动干预、准许延期。在采购过程中，对于计划进度的制定，既不能一味地要求压缩工期，也不能过于放任延长计划工期。通过进度控制实现了项目进度的均衡、合理，才能保证项目执行的质量。

2.3合理分工，充分发挥采购控制全员性

笔者认为在采购全面控制的诸多特性中，“全员性”是根本，只有实现了“全员性”，有了治理机构、管理层和全体员工的共同努力和全体参与，全面控制的“全过程”、“全方位”和“全面性”才能有效实现。采购控制部门体现自身服务的全面性和主动性，并不需要推行具有本文前述内涵的“保姆式服务”，不能在控制工作中大包大揽，以一个部门或极少数专职控制人员之力，不切实际地提供全面服务。而应该做好控制职责的合理分工，充分发挥业务单位的主观能动性，充分发挥管理层、其他部门和员工实施采购控制的推动力，要通盘考虑、周全部署，通过全面控制和关键控制，提高采购全面控制的针对性和控制效率。

2.4适可而止，适时转变采购控制的重心

在开展采购全面控制时，要消除控制效果可以持续无限提升的误解，而必须认识到控制工作存在“效力衰减”问题，要制定合理的控制效果“上限目标”，该“上限目标”不应以百分之百为基准。要认识到无论是费用控制、进度控制和质量控制，前期控制资源的投入往往会带来非常明显的控制效力提升，但是当控制成效达到一定程度后，虽尚未实现百分之百“完美”，在客观上却已无法继续提升或者即便投入再多资源也会收效甚微，在此情况下，我们必须适时做出调整，转变控制工作重心，要把“好钢用在刀刃上”，不必为了甚微的继续提升或者无法实现的继续提升而投入不必要的控制资源，从而造成资源浪费。

3结论

全面准确认识采购全面控制工作的内涵是全面有效开展控制工作的重要基础，各单位，尤其是采购控制部门和全体采购人员在工作中，只有做到积极持续消除各种误区，才能把握住采购全面控制工作的关键，才能保证采购控制目标的切实合理实现，使采购全面控制最大化地发挥价值。

参考文献

[1]滕遂林.全面控制在服务采购中的应用分析[J].现代商贸工业，2013，（09）.

[2]国家财政部，证监会，审计署，银监会，保监会.企业内部控制基本规范[M].北京：立信会计出版社，2008.