医院绩效管理中PDCA循环方法的应用

闫向红

[摘要]医院是一个管理的集中所，实现医院管理职能是绩效管理的重要组成部分。采用有意义的绩效管理体系，既能帮助卫生医疗机构进步，又能扩大医院医疗的服务体系，同时深化医护人员的分配。所以文章从创新角度出发，从严谨管理角度出发，将PDCA管理法融合到医院绩效管理体制当中，变革医院老一套的绩效管理，实现了医院经济管理的规范化。

[关键词]PDCA；绩效管理；循环方法

[DOI]1013939/jcnkizgsc201716173

现有医院资源有限，依靠医疗投入的财务增长更加困难，随着高素质的医院建立、公立医院的相关改革，国家对医院价格的监督更加严格。与此同时，人民对于健康要求，卫生服务的需求越来越大，医院必须在现有基础上实行改革，实现创新，提高效率，使用新的具有实际意义的管理理论，以此来将医院运行中存在的问题解决，提高绩效管理水平促进医院发展。

1绩效管理与循环理论介绍

（1）绩效管理。医院绩效管理是实现医院可持续发展的保证，各級管理人员和医务人员参与医院绩效规划过程，制定绩效考察制度，审核绩效考核结果，加强绩效管理过程的连续循环，医院、部门、个人表现与绩效挂钩，实现业绩持续改善。医院绩效管理作为管理手段，要求医院各个部门、医务人员密切配合，对预定目标进行分解，定期对所确定的目标进行评估，使绩效贯穿绩效，以绩效为导向，完善工作安排，保证工作效率和质量，形成公平的竞争机制，确保实施医院的战略目标。

（2）循环理论。PDCA循环于1950年被人提出。PDCA叫质量环，是计划、做、检查和行动的缩写。我们生活中所有的管理活动都可按照质量环来分析。PDCA循环是一个复杂的循环，包含四个阶段，这四个阶段是相互联系的，不能独立存在。同时，每进行一次循环，所涉及的理论就要更新一次，每次循环都代表更新换代，周而复始，建立一个有序的、紧密的管理循环系统。PDCA运行的四个阶段又分为八个过程：第一，将管理中存在的问题找寻出来；第二，对找出的问题进行分析和判断；第三，将问题的主要因素找出来；第四，针对问题的原因出台相应措施；第五，将出台措施付诸实践；第六，对问题处理结果进行检验；第七，吸取经验及教训，同时推广取得效果的经验；第八，处理残留问题，开始新的一轮循环。

2质量环的实践应用

（1）应用于制订医院绩效计划。一是按照医院的战略目标确定绩效关键指标。医院按照相关政策的规定，对三甲医院的评定细则进行深入研究，大量获取国际相关资料，对已确立的三甲医院进行研究和分析，同时大量聘请相关管理专家，就医院内外部的管理进行详细的交流与访谈，集中各管理专家的意见，综合分析，从关键绩效指标理论入手，进行医院绩效的整体研究，探索影响医院绩效的主要原因，将其中具有代表性的主要因素摘取出来，就以所确定的因素，制订相关绩效管理计划，实现院级、部级，再到各科室的细化管理，使之形成一套完备的绩效管理体系，让医院的管理实现有序化、透明化、简单化，实现医院的发展。

二是要制定绩效评价的准则，创设绩效目标的标准值。根据医院的发展规划，结合医院近两年的发展数据，进行比较，并且介入国内优秀医院的数据，综合评定，确定本院的绩效标准值。

三是细化各部门的责任，将目标和部门负责人进行分解，分别签署目标责任书，质量将由职能部门出具的具体标准，充分调动医疗病房、外科病房、门诊科室之间的联系，实现医院所有部门的统筹兼顾。充分尊重各部门意见，部门主管和工作人员多次沟通，进一步完善绩效标准，部门负责人签署质量目标责任书。为了量化指标，加强对可操作性的评估，将评估形式转移到纸质载体上，责任到人，确定各部门的绩效标准，实现医院绩效管理的整体性。

（2）应用于医院绩效管理的实际操作。在医院各部门的工作过程中，严格按照责任书要求绩效目标执行，加大各科室与个人之间的交流，了解绩效计划。绩效管理部门一方面对信息收集的绩效进行评估；另一方面也是不断进行绩效沟通和咨询。医院绩效管理部门对员工在实行过程中的绩效进行监督，搜集相关绩效材料，评定出绩效成绩，以面对面交谈、书面告诉、开例会等方式，实时地进行批评和鼓劲。将月度绩效评估结果进行整理，制定成报告，由院长在每月或每季度的绩效分析大会上进行宣读。为了完成或超越部门的业绩目标，大力鼓励相关科室继续加强其业绩。对于没有达到预定绩效目标的科室和部门，将由有关职能部门深入地进行监督，与部门责任人谈话，找出问题所在，及时处理存在问题，实现工作方法和方式的改进，及时将落后部门的绩效成绩抓起来。在实际绩效管理操作中，实现控制与指导的双重结合，及时发现问题，及时处理问题，避免问题的积累，有助于绩效管理的稳定发展。

（3）应用于医院绩效的考评制度。医院的健康稳定发展需要一套公平、公开的考核评估制度，这就要求有关绩效管理部门在进行考核评估时要制定相关标准，按照医院发展目标，并且结合目标责任书内相关规定，公正、公正的原则，定期地对医院绩效进行监督和评估。定期是指将绩效评估划分时间段，以年、半年、月、季度为一个考核周期，将评估结果与科室部门评奖评优挂钩，与个人工资奖金挂钩，责任到人，促使提高绩效水平。每月评估的重点主要是规范个人行为，控制质量目标，测试医疗体系质量，医务人员服务水平。季度评估的重点是将评估目标细分、量化，便于比较。半年期的评估任务主要是进行综合评估。年度评估的任务是将前三个周期评估结果进行整合，全面地进行考核。季度评估结束后进行排名，生成数据，记录到模板。并且将同一部门不同科室评定结果进行比较，设立等级，分为A/B/C级，归类整合，将评定值最高者设为标准值，从高到低依次排序，将考评结果记录在档。等到六个月末或年终，将各部门综合绩效指标的完成情况和目标值进行比较，进行最终排名，并且将最终考评结果在医院大会和在线系统进行公布，形成健康的内部竞争。

（4）考评结果的作用与实际意义。第一，医院相关科室与责任人要第一时间获取考评信息，这就要求信息的传递既准确又迅速。将绩效考评和个人职务升迁、奖金的发放、工资的增减相联系，并将评奖评优纳入绩效考核，激发提升绩效的积极性。第二，分析绩效考评结果，促进绩效的不断提高。对于符合考评标准的部门和个人，要进行一定的物质和经济奖励。针对绩效目标的偏差，医院绩效管理部门应组织专家成立专门的调查组，帮助相关部门找出组织体系偏离的原因，提高绩效。根据部门绩效评估的结果和等级，将各部门的发展数据收集整合，分析并建立完善的管理战略目标，确定发展的方向。通过增加投资，扩大科室规模，重新制定发展策略。建立部门绩效管理与交流制度，每月绩效考评时，获得A等级评定的部门或人员在会议上分享经验，医院部门主管颁发奖金和奖状，以资鼓励。对于存在问题的部门，要主动进行分析，对这一阶段的工作进行检讨，找出问题原因并制定修正措施，完善工作内容。如果问题不断发生，那么就要确定新的绩效的发展计划，着手进行下一个PDCA经济循环，保证工作水平不断进步。绩效管理是指在医院绩效管理实施过程中，修改与绩效目标存在差距的绩效规划，以确保绩效的持续改善。

3PDCA循环对医院绩效作用的评价和反思

（1）保证医院全体员工的参与。医院绩效考核制度可以成功建成，实现良好的社会效益，取决于全体员工的充分参与，首先从底层尝试改革，科室人员主动制订员工考核计划，中层管理层的更多管理权限保证了改革的充足动力。评估方案得到部门工作人员的一致通过，自觉遵守考核规则。

（2）实现考核标准的量化。改革成效的体现是实现量化评估标准，用具体的数字排名来规范员工行为，调动员工工作积极性。为了实现量化评估标准的目标，使评估结果可以比较，一定要用客观的考核标准，避免主观因素的影响，一切以事实说话，让每一个员工认可。

4结论

近年来，各大医院信息系统升级不断，医院信息资源获得了充分的使用，在提高工作效率的基础上，使管理成本大大下降；同时，绩效管理的信息化使得绩效评估过程变得透明，绩效考核结果也更客观公正。新订正的PDCA循环系统指出，强化绩效考查准则，改进绩效管理制度，加大各科室和人员对于绩效的重视，一定会推动医院的不断发展。

参考文献：

[1]阚全程PDCA循环在医院战略管理中的运用[J].中国医院管理，2009（8）：47-49

[2]相悦丽，刘晶夫，方芳绩效管理：公立医院改革的重要策略[J].中国卫生事业管理，2011（10）：736-739