浅析建筑企业劳务派遣用工管理存在的问题及应对措施

【摘 要】 劳务派遣是把“双刃剑”，有利也有弊，在迅速发展的同时，也出现很多不良现象。在这种情况下，企业应该依法、规范使用劳务派遣工，并结合自身特点，针对在劳务派遣中出现的一些问题，积极探索切实可行的解决办法。

【关键词】 建筑企业 劳务派遣 管理

1 概述

劳务派遣是就业和就业服务方式的一种创新，是根据用人单位生产经营和发展需要提供的岗位，求职者自身素质和求职愿望，通过劳务派遣组织实现劳动力供求双方有序对接。但由于受传统用工观念的束缚，管理、分配、激励等制度制定不合理，在一定程度上影响了派遣员工的工作积极性，使得他们缺乏对企业的认同感和归属感，出现工作效率低下，甚至离职等现象，进而影响了建筑企业经营目标的实现。笔者结合建筑企业工作实际，对劳务派遣用工管理中存在的问题及应对措施进行了初步探讨。

2 存在的问题

2.1 对劳务派遣工认识上存在偏差 目前，虽然很多企业已经逐步认识到劳务派遣员工对企业发展的重要作用，但由于受过去传统思想的影响，部分企业的领导和员工仍存在着认识上的偏差，习惯于划分正式工、临时工，而劳务派遣工通常被界定为临时工或编外工，他们大多从事苦、脏、累、重的工作，不仅报酬待遇低，享受企业的奖金和福利少等，而且这种劳动用工上的区分，使他们感觉受到歧视，低人一等，人格受不到尊重、报酬不公平。

2.2 劳务派遣工社保福利较差 劳务派遣员工工资通常由建筑企业按月直接发放到劳务派遣工手中，少有拖欠现象。但是，在社保福利方面，部分建筑企业（或劳务派遣公司）只为他们代交养老、失业、医疗保险等“三险”，与正式员工相比，没有住房公积金、企业年金（补充养老金）和工龄工资等，甚至存在同工不同酬现象。

2.3 劳务派遣工激励机制不完善 劳务派遣员工从内心渴望得到用工单位的认同，希望自己能够成为企业的一员，有不少员工在派遣期内，工作积极主动，能力表现突出，成为企业的骨干。但是，由于目前仍有部分企业缺乏有效的竞争机制，没有合理的激励机制和工作目标考核机制，无法满足派遣员工特别是基层骨干的期望值和公平感，致使他们丧失对自身发展前途的信心，认为企业发展的好坏与自己无关，得过且过，安于现状，不思进取。因此，激励机制不完善从某种程度上影响了派遣员工主观能动性的发挥，从而阻碍了企业的发展。

3 问题的主要根源及危害

3.1 主要根源 个人认为，问题主要根源在于，一是虽然近年来建筑类企业已经走向市场化运作和经营，但计划经济的痕迹仍然存在，致使对劳务派遣员工认识上存在偏差。二是片面追求人才高结构，对劳务派遣员工的职业生涯、劳动报酬缺乏实质性的规划调整，造成了劳务派遣员工缺乏职业的安全感和归属感。三是对劳务派遣工管理缺乏科学的体系和方法，弱化了能力比对，造成优秀员工难以脱颖而出，问题员工不能及时退出的状况，从而影响了员工内在潜力的充分发挥。

3.2 主要危害 上述问题如果不加以改进和解决，将会严重挫伤派遣员工的工作积极性，使其心理产生失衡、不求上进、工作马虎等，既不利于优秀人才的成长，也不利于企业人力资源的综合开发和利用，最后将直接影响企业的经营效益和品牌形象。

4 应对措施

4.1 在思想上更新传统的用工观念 作为建筑施工企业，一定应自上而下从思想上转变传统的用工观念，这一点对正式员工尤为重要，企业要彻底打破在用工习惯上对正式员工和派遣员工区别看待的陋习，要坚持以人为本，以情相融，互相尊重，牢固树立派遣员工和正式员工都是企业大家庭重要一员的理念，让派遣员工感觉到在政治上与正式员工平等，保证派遣员工在企业的主人翁地位，让其与企业同呼吸、共命运。

4.2 健全和完善分配制度

建筑企业应将劳务派遣员工全部纳入企业正式员工管理体系，由身份管理转变为岗位管理，发展和谐劳动关系，调动派遣员工积极性。要制定行之有效的薪酬分配制度，科学划分岗位等级、合理区分工资级别，缩小同类岗位劳务派遣员工与正式员工待遇上的差别，并坚持薪酬水平与业绩、能力相挂钩，让派遣员工有公平感。

4.3 坚持物质激励与精神激励相结合 建筑企业在完善分配制度的基础上，要建立多层次的奖勵措施，通过增加奖金、福利和赠送节日小礼品等方式，让员工看得见、摸得着、拿得到。并建立科学的绩效考评制度，对工作表现出色、业绩突出、成果显著的员工，适当给予一定的物质奖励，做到贡献和收入对等。要定期开展各种先进人物评选活动，树立典型，表彰先进，通过精神激励，使其体会到贡献企业的成就感和得到承认的荣誉感，做到以能力留人、感情留人，从而不断激发劳务派遣员工的创业热情。

4.4 积极开拓派遣员工发展空间 建筑企业要结合劳务派遣员工的知识和技能等特点，把其职业生涯设计作为企业人力资源开发与管理的一项重点工作，主动实现从“要我干”到“我要干”的思想转变。一是制定派遣员工留转考核与管理办法，对扎实肯干、吃苦耐劳，表现突出的员工，将他们转为正式员工，二是分技能与管理两条线，并坚持定期选送相关人员外派进修学习。对业务技能较高的派遣员工，通过职业技能鉴定，提高其技能等级，同时，对有技能、精管理的派遣工，可以适时提拔到班长、项目经理或职能部室负责人岗位。

4.5 引入动态长效考评机制 建筑企业要建立派遣员工的长效动态考评机制，除对特别优秀的生产骨干，打破身份限制，采取额外奖励、破格提拔或转为正式员工等正向激励外，还要建立严格的末位淘汰机制，增强派遣员工的紧迫感和危机感，如对在一年内连续两次综合考核不合格的派遣员工实行无条件退回机制等，传递压力、催生动力，从而提高劳务派遣员工的工作责任心。

5 结语

如何管理劳务派遣员工，其他企业可借鉴的成功经验很多。只要我们从观念上逐步淡化劳务派遣员工的思想界限，从制度上逐步打破劳务派遣员工的身份界限，并落实相关待遇，在职业生涯上为劳务派遣员工提供发展空间，使劳务派遣管理机制更加贴近实际，就能最大限度地挖掘劳务派遣员工的潜能，实现企业与员工的和谐共融和凝心聚力，促进建筑企业的长远健康发展。

作者简介：葛翎艳（1983—），女，江苏宝应人，2005年毕业于徐州师范大学法学专业，江苏省矿业工程集团有限公司经济师。