并购整合中的文化管理

陈慧

[摘要]大多数并购整合计划无法为并购整合项目提供长期价值增长的主要原因，在于缺少文化和人力资源的聚焦。实际上，无论并购交易在融资架构和运作方面多么地无懈可击，文化因素依然可能成为整个交易的致命杀手，使得企业在面对并购后的发展动力和策略上经常捉襟见肘，从而导致利润下滑、成本高企以及其他不可控的风险。因此，文章将在分析文化因素在并购中的重要性后，分析并购后整合要实现的目标以及文化整合实现的方法。

[关键词]并购后整合；文化；文化整合；变革管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201716213

1文化因素在并购中的重要性分析

传统上，在并购以及合资经营中，法律、财务以及运营等方面通常备受青睐。但是，经历过越来越多并购整合的管理者开始认识到，在过渡时期，文化以及人力资源的管理对交易价值的最大化至关重要。很多重要的研究结果显示，文化和人力资源因素是并购失败的案例中最常见原因。根据相关的研究结果，有70%的并购交易并未实现其事先所预期的协同效应，50%的并购交易在并购完成后的四个到八个月内生产效率全面下滑。而“人的问题”被《财富》500强企业中有并购交易经历的45位CEO视为导致交易失败的罪魁祸首。

在实际操作过程中，可以将并购交易的流程视作由五个节点连接的交易链条。这五个节点分别是：并购战略制定与交易搜寻阶段、交易筛选阶段、尽职调查阶段、竞标与谈判阶段、并购后整合阶段。战略制定、交易筛选以及尽职调查阶段发生在实际交易之前，我们称之为交易前阶段。在这一阶段中，并购方企业将设定并购后的增长目标以及并购策略，并根据增长目标筛选和评估并购标的企业，然后再实施尽职调查。这一阶段的目标是尽可能精确地预测达成交易后，在财务和人力资源方面将实现的潜在价值。

在交易前这一阶段的开展中，尽职调查这一工作在两个方面十分重要。一个是在财务方面，稍有不慎则可能满盘皆输。另一个是就人力资源角度来看，财务的尽职调查包括养老金计划的资金来源、计划结构、员工补偿相关的风险和责任、集体协议条款以及员工诉讼等。不同国家在法律、会计以及报告实践等方面的差异使得财务尽职调查更加复杂。如果在养老金责任以及员工退休医疗等方面出现预估不准确，则可能吞噬整个并购交易的预期可得利益。

尽职调查也必须从人力资本的角度进行。在进行人力资本的尽职调查时，并购方需要在企业文化、领导模式、组织结构、绩效管理体系以及员工发展安排等方面识别并购双方的异同。虽然对人力资本的尽职调查并不会发掘出对整个交易可能产生破坏影响的因素，但是却能使并购方企业对实现并购价值的成本有非常深入的了解。如果想要实现高度的并购后整合，全面的人力资本尽职调查将让并购双方对并购成本有清晰的认识和评估。

另外，在并购后整合阶段，并购的预期价值可能如期实现，也可能大失所望。然而，大多数并购公司就在这个阶段失败了。这大部分是因为并购双方太过关注于财务方面而忽视了如何将双方的人力资本整合到统一的实体之中。因此，并购双方需将并购整合过程视为一种影响深远的变革管理的行动计划，这是能使交易价值最大化的一个有效路径。这依赖于严格的项目管理、程序咨询以及以解决问题为导向的策略在运营程序、体系以及组织机构方面的快速有效地整合。这一种企业层面的并购整合路径将产生多方面的效益以实现交易价值的最大化。这些效益包括：实现并购交易的协同效应、尽快地实现双方组织和运营程序的合并、保证关键员工和客户的留用、实现管理层和员工的战略沟通以及交易实施结果的评估。

2并购后整合要实现的目标

毫无疑问，并购后整合的主要目标就是取得并购后管理层以及员工100%的支持以顺利实现整个整合过程。在整合过程中，员工对经营业务的持续关注程度以及对客户提供持续服务的连贯程度，这两者将取决于是否及时和他们取得有效的沟通，以解决他們在新公司中的地位问题。

尽管很多变革领导的角色涉及整合策略结构和计划的细节，但是期望的企业文化、愿景以及价值需要在相关的决定以及沟通中体现。在从一种企业文化过渡到另一种企业文化的整个过程中，如果不能明确与其商业策略相适应的企业文化，可能会导致冲突以及将混淆视听的信息传给员工及客户，造成整合的成本急剧上升。

3文化整合的实现

形成新的企业文化并非如同新项目、新报告或一些新培训那么简单，它经常表现为一系列重大变革的规划并且充满着工作场所变化带来的风险。因此，一旦识别出与并购后企业的商业模式最匹配的企业文化之后，需要通过一系列行动实现最理想的企业文化，主要包括：取得管理层个人的信心、解决“我”的问题、识别整合风险因素以及避免并购的“七宗罪”。

31取得管理层个人的信心

整合战略从一开始就必须得到管理层一贯理解和有效实施，这并非一蹴而就。整合要想成功，管理层必须要有表达他们的假设、期望的方式并且需要有意识地评估在其他人进入并购后的公司之前他们自己需要做出什么改变。

并购后公司的管理层若要形成有效的新战略以及融洽的文化氛围，需要从以下两个方面着手：一方面，每个管理层成员需要对期望的企业文化以及整合策略的解释保持一致，将并购战略及文化整合目标视为个人的目标，且需要接受整合变革计划，并认可这是当前情况下实现成功并购的最优选择。另一方面，将管理层的整合工作绩效视为人才激励机制的重要指标，重点考察管理层实现的文化整合与成功的并购战略是否匹配。

32解决“我”的问题

在并购组织管理中，一个非常关键的事项是如何解决“我”的问题。在并购中，“我”的问题将会在并购双方所有层级的员工中占据重要的位置。这些“我”的问题主要包括：我是否会因此（并购）而失业；我的工资和利益是否会变化；我的养老金会怎么变化；我的工作地点是否会变化等。

员工的这些担忧将会使其精力从客户身上转移，与此相应地，服务质量将会下降，员工工作效率将会下滑。并购后的公司也将出现人才流失现象，因为员工总是趋向于避开不确定性，而这一现象在知识和人才密集型行业更加突出。

对于资深的管理层来讲，其在并购后企业中自我定位的问题（即“我”的问题）一般会先得到解决。因此，他们在管理员工时必须从组织的定位出发，而不是从他们作为一个管理团队的定位出发。这样管理层和员工的自我定位才会统一，从而避免了整合程序的冗长导致交易价值的延迟实现。

33识别整合的风险因素

为了提高并购的成功率，我们从一开始就需要识别整个并购交易的风险因素。风险的性质及其影响程度在每个并购交易中并不完全一样，需要分别评估。根据评估的结果，我们才能制定减轻风险的策略。经验丰富的管理人应该在并购整个过程中重点考虑以下因素，并持续地评估当中蕴含的潜在风险。

（1）考虑交易前定位。也即实施并购交易能够带来怎样的潜在协同效应以及为什么要发起并购交易。

（2）考虑相似度。需要考虑并购双方是否在不同的地域，因为如果是在不同的地域，則在双方的法律、语言以及文化差异方面在多大程度上将增加并购后整合风险。

（3）考虑竞争情况。在高度竞争的领域或行业，实现协同效应的风险更大，因此需要考虑并购双方面临什么样的竞争状况。

（4）考虑预期的整合程度。如果要实现全面的整合，则其复杂程度提高带来的风险也会增加。

34必须避免的并购“七宗罪”

上面所述内容更多是从正面积极角度考虑如何取得并购文化整合的成功。但是，在并购中必须要避免以下错误：①财务和人力资本缺乏充足的尽职调查。因为这两者将会导致交易价值的偏差和增加并购的成本；②延迟并购整合。并购整合的时间越长，相关问题悬而未决，生产效率则会加速下滑，协同效应难以发挥；③各种整合行动不一致。若将并购视为一场赛跑的话，则其目标则是所有参赛选手需要一起冲过终点线；④定位问题（即“我”的问题）悬而未决。员工的效率若一直低迷，则并购很难成功；⑤缺乏沟通。并购的整合过程就是公司和员工、客户以及其他利益相关的信息沟通交换的过程。一旦信息不畅通，导致信息不对称，效率就无法得到保证；⑥缺少负责人。没有责任人意味着没有人最终承担责任，也就不会有人在关键时候做出关键决策；⑦最致命的一点是忽视严格的项目管理。大多数情况下，并购的标的并不是并购方所熟悉的，如果没有一个严格的项目管理计划、整合计划以及评估措施，此时所有的投资都可能打水漂。

在并购交易中，企业文化管理失败已经成为阻碍并购成功的主要因素之一。因此，在并购实际操作过程中，如何有效快速地进行文化整合，成为并购整合乃至并购的关键。事实上文化整合并不仅仅只在并购后整合这一个阶段，而是贯穿了整个并购的战略制定、目标筛选、尽职调查、并购谈判以及并购后整合等各个阶段。只要在各个阶段把握文化整合可能出现的风险点，制定相应的应对和解决策略并配置具有相应才能的管理团队，并购双方可以将并购的整合风险有效地降低，并发挥并购的协同效应，实现并购价值。

参考文献：

[1]邱卫林企业并购后整合风险及其控制[J].财会通讯，2011（5）：60-65

[2]崔永梅我国企业并购后整合的难点与对策[J].统计与决策，2011（3）：15-22

[3]谢纪刚基于动力系统理论的并购后文化整合研究[J].管理评论，2014（5）：82-90