军工企业科研——市场双关联机制浅析

董菁

进入21世纪，军队职能任务日渐趋向多样化，这为军工企业带来更多新的需求市场，与此同时，国家也在对军工非核心能力逐步放开，积极鼓励民营资本进入军品领域，这又给军工企业经济发展带来巨大的竞争压力。军工企业要赢得竞争和市场，必须在科研与市场的关联性上下功夫，深入研究科研——市场双关联机制的可行性，以尽快提升在广阔市场的核心竞争力。

一、军品市场特征分析及双关联概念的引出

顶层规划主导市场份额。军工产品体现国家意志，军工市场的需求，国家规划至关重要。各军工企业要想在有限的市场份额中抢占先机，就必须倚重市场信息的探寻与开拓，提前获取重要信息，让用户更好地了解企业的产品特性和核心竞争力所在，促使技术工作做到与规划同步甚至超前。

批产规模小，产品种类多样化。军品一般是根据用户需要量身订制的专用性产品：一是环境试验类数目繁多；二是品种丰富，数量较少；三是需求没有周期性，需求量不能预期。由此带来的突出现象往往是需求的随机性给物料采购带来压力，导致生产周期的无限延長。

用户对产品的全程参与。从广义上讲，负责军品采购计划的政府机关，实施军品采购的业务管理机关，技术支撑单位及专家系统和最终用户都属于军品市场的用户群。双方除了产品供求关系外，还包括军企技术人员为用户提供的技术解决方案，系统联合开发，以及售后产品的相关配套服务。对于重大型号的产品，用户还常常会派专职人员进驻科研单位对产品生产的全过程进行质量监控。

我国军工企业的发展，“市场开拓能力和技术创新能力的进一步提高”是军工企业决定其核心竞争力的关键所在。军工企业的发展离不开技术创新，技术的推陈出新同样需要市场的倾力开拓，只有如此才能为技术研究提供必要的经济支撑手段。它们是一种相互联系、相互促进、唇齿相依的关系。如何在市场与科研之间求得最佳平衡点，以实现联合互动，相辅相成，互为促进的局面，是每一个军工企业必须深入思考的问题。

二、构建科研—市场双关联机制的探索和建议

1.管理理念和模式的改变。贯彻落实“大市场”的部门管理理念，牢固树立“企业为市场而生”的危机意识。各职能部门均是企业市场目标实现过程中的重要因素而非独立存在的个体。要坚决摒弃“市场即营销”，“市场是市场部门的市场”等不良观点。将市场经济指标的考核量化至产品开发、物资、科研、生产、质量、服务等每一个职能部门，保证每一个职能部门的工作真正做到紧密围绕市场目标去执行。将市场目标的完成过程按各部门的贡献要素进行量化分配和考核，使全部门作为完成市场目标的合力和整体出现。这要求我们真正建立以客户为导向，以市场为中心的管理体制，积极创造部门“人人皆为市场人员”的良好氛围。

2.积极探索“经理负责制”模式。以市场经理为团队核心，将不同职能部门的人员组合在一起，风险共担，利益同享。团队中的每个人分别代表不同环节，担负不同职责，在市场经理的统一领导下协同工作，与企业签约完成每项销售任务，市场经理与团队各成员按工作量和责任重大程度进行契约签订，根据技术人员的工作层面不同来确定其贡献度，计分考核，加大技术人员在市场开拓中的比重，真正做到“市场开拓，人人有责”，以期实现科研和市场的双向选择与考核管理。而管理层则将主要精力放在部门长远战略制定这项工作上。

3.“市场信息流”平台的建设。市场信息流，是围绕目标市场的实现，将项目流程依次分为若干工作环节，每个环节确定明确的责任人及工作节点，根据整体目标制定每个环节的量化指标，实行量化考核机制，由此将科研、市场及其它职能部门放入整体项目考核规划之中，同时辅以限时反馈制度，通过在线平台及时进行信息的共享、交流和反馈，任何推诿和失职行为都将在信息流平台上一览无余，对责任人起到警醒和督促作用，同时将项目整体状况呈现给团队负责人，便于宏观调整和纠偏，保证项目的有序进行。

4.将个人成长与是否具有市场经历紧密挂钩，打造“参与市场，人人有责”的企业格局。要坚定不移地扩大和充实军工企业的市场营销队伍，特别要重视对新进大学生，技术专家和管理干部在市场中的历练。把市场历练作为人才培养的一门必修课，在日常出差过程中不但要完成科研任务，还应时刻关注市场动向，对用户市场需求和技术发展方向保持高度的敏锐性，将市场信息的反馈和信息价值作为技术人员的考核加分项。特别是对新进大学生的培养，不应只重技术培养而轻市场历练，只有真切体会到市场竞争的危机感和对企业生存的忧患意识，才能具有更高的眼界和视角，才能把握企业发展的脉搏，牢固树立与企业同呼吸、共命运的主人翁意识。要将是否参与市场工作作为个人晋升与获奖的重要评判标准，将参与市场的意识深深烙印在企业每一个员工的头脑中，真正开创军工企业“参与市场，人人有责”的良好格局。

三、某企业实施双关联考核的实例

市场人员接到项目信息——反馈科研主管，市场、科研共同牵头组织专家会诊——是否决定承接项目——由市场经理组织成立项目团队：根据项目具体情况公开招募项目成员，包括：设计组、版图组、工艺组、物料组等，市场经理与各组成员签订项目合作合同，市场经理以项目合同收益为考核指标，各组成员根据实际情况以项目节点完成情况为考核指标，最终考核结果为市场收益与各组完成情况按比例进行数据叠加，给出最终项目成绩。

针对日常设计人员的考核指标包含：①技术咨询；②售后服务；③市场响应；④项目承接；⑤信息收集。对设计师建立双关联考核档案，每月初由企业领导班子组织项目经理进行上月度考核表的评判和填写，并及时在OA进行考核成绩发布，同时月度考核结果计入年度总表。

技术人员在市场方面的考核工作由市场项目经理来指导，月度分数累加÷12得到的结果划入：突出（★≥95），优秀（94≥★≥90），良好（89≥★≥75），合格（74≥★≥65）四档之内；合格档系数0.8，良好档系数1，优秀档系数1.2，突出档系数1.5。系数与年度收入挂钩。

其中，“技术咨询”以“热心解答用户技术咨询，解答结果让用户满意并建立后续合作意向”为考核点，“售后服务”以“热心为用户提供售后技术改进方案，帮助客户解决各种技术问题，主动协助客户解决产品失效问题，配合质量人员进行产品分析，完成对产品的技术改进并及时送交新改进产品使用户得到认可”为考核点，“市场响应”以“快速响应用户反馈，积极提供配套技术方案，得到用户认可并愿意继续建立长期合作关系，打开产品市场，促进合同落地”为考核点，“项目承接”以“积极主动地承接有实际需求的新项目，配合市场人员努力实现横向开发的快速订货愿景，在获取技术协议后能立即进行技术评估并给予用户好的建议，坚定用户合作信心，同时在立项后积极投入研发工作，提前保质保量完成交样工作并获得用户好评使之决定批量订货”为考核点，“信息收集”以“主动配合市场人员进行市场开拓，提供其他可靠来源的优质市场信息”为考核点。上述考核点的累加分数对照落入四档位，各档位分数由项目团队经理进行评判，企业领导班子复议。

对项目经理的考核以关键KPI指标来衡量。“年终绩效评价=市场片区经济指标完成指数×企业整体经济指标（超额完成：1.5，基本完成：1.2，低于50%：0.9）”。对KPI的界定应该包含“总合同额”“年度总合同额增长率”“新签合同额”“年度新签合同额增长率”“新开发项目上机率”“新产品销售收入比率”几个方面。

其中，“總合同额”以“分管片区销售总额”为考核点，“年度总合同额增长率”以“当年片区总合同÷去年片区总合同”为考核点，“新签合同额”以“分管片区新签销售额” 为考核点，“年度新签合同额增长率”以“当年新签合同÷去年新签合同” 为考核点，“新开发项目上机率”以“当年新开发项目实现订货” 为考核点，“新产品销售收入比率”以“新签产品销售额÷当年片区销售总额” 为考核点，各KPI考核标准分为“高于或等于目标值”，“低于目标值”，“低于目标值50%”三个档位，各档位分数可根据实际情况自行确定。分数评判由企业领导班子和团队成员根据实际业绩进行评定。

同时，为体现项目经理与项目团队成员的合作关系好坏，最后评定成绩还应乘以“合作关系因子”后，得到最终的市场片区经济指标完成指数。合作关系因子分数由项目团队队员集体打分决定，分数分为三档“优秀1.5”，“良好1.2”，“合格0.8”，“较差0.5”。通过上述实例可知，市场经理的考核结果需要项目组成员的通力协作，而项目组成员的考核结果由市场项目经理酌情评判，二者相辅相成，互为监督，真正实现了市场、研发的双关联。

（作者单位：中国电子科技集团公司第四十三研究所）