关键效益要素量化爬坡考核在绩效管理中的作用

中石化巴陵分公司化肥事业部的前身为洞庭氮肥厂，为国家七十年代引进的十三套大化肥装置之一，近几年来，石化企业面临非计划停车多、成本居高不下、效益不高等诸多问题。为了解决这些问题，企业采取关键效益要素量化爬坡考核等管理办法，取得了较好的效果。下面以中石化巴陵分公司化肥事业部为例谈谈本人在实践中的浅见。

一、关键效益要素量化爬坡考核产生的背景

事业部的煤代油装置长周期运行一直无法实现，制约生产的瓶颈由设备工艺缺陷轉向工艺操作水平，设备事故和操作事故频发。大量的非计划停车事故严重影响了装置长周期运行，能耗物耗陡增，经济效益严重流失。以2012年为例，全年事业部各单位发生各类非计划停车事故34次。因非计划停车产生的直接经济损失3668万元。

针对面临的严峻形势，事业部决定强化和创新企业管理，向管理要效益。2013至2016年，事业部决定制订和完善绩效考核办法，在传统经济技术指标考核基础上增加关键效益要素量化爬坡考核法，按各单位对该指标的关联责任大小分别制定相应的考核权重和爬坡系数，在月度奖金考核中按月兑现。完成了指标，当月考核值按系数递增，如果没有完成，不仅要按相应的专业考核办法扣罚当月奖金，先前累计的爬坡系数也归零，重新开始爬坡。该考核法按各单位对企业关键效益要素的关联大小划分权重和系数，责任越大的单位，员工奖金与该关键指标的关联度就越大。指标完成好的单位，奖金额度呈加速度递增，完成不好的单位，则会影响该单位员工的全年奖金收入。通过该方法的实施，旨在充分调动全体员工在完成企业关键效益要素过程中的主观能动性和工作责任心。

二、科学制定关键效益要素量化爬坡考核方法

影响企业效益的关键要素在企业运行的每一阶段都有所不同。因此在制定绩效考核办法时，要根据当前企业生产经营现状，找到制约效益的关键要素，即：安全环保和非计划停车，将其作为事业部对各单位进行量化爬坡考核的关键指标。

在考核办法的制定中，可将考核体系设定成三个部分：基本指标（主要考核可控成本和费用）、分类指标（主要考核经济技术指标和联责指标）和爬坡指标（考核关键效益要素）。将关键效益要素量化爬坡考核首次引入经济责任制考核之中。

爬坡指标在考核中所占的权重和爬坡系数，根据各单位与企业关键效益要素的关联度分别确定，关联度越大，权重和系数越大，激励和约束作用越明显。如事业部主装置合成车间，爬坡指标权重占单位考核指标的50%，月爬坡幅度为5%，事业部生产、机动、安环室的爬坡指标权重占单位考核指标的40%，月爬坡幅度为4%，事业部办公室、企管室等单位的爬坡指标权重占单位考核指标的20%，月爬坡幅度为2%。

合成装置为事业部的主装置，不仅生产液氨产品，而且直接为双氧水装置和兄弟单位己内酰胺装置提供原料氢气，装置的长周期安全运行既可以极大降低本单位的物耗能耗，又对事业部乃至全公司的整体效益提升极大，所以将该车间的关键效益要素量化爬坡权重和爬坡系数设置的最高，分别为50%和5%；事业部15个单位的爬坡指标考核权重和爬坡系数按关联责任大小分别被制定为四个档次，责任越大，风险和收益越大。

在实施关键效益要素量化爬坡考核法之前，还应考虑往年的考核即各单位对效益的贡献、管理规模、安全风险、技术含量、环境因素和员工结构等因素，分档确定了经营管理难度系数，各项指标的考核结果乘以难度系数为各单位的当月的考核系数，该系数是静态恒定的，关键效益要素爬坡指标针对关键效益要素，强调的是动态考核，该考核与经营管理难度系数累积，更加明确和强化了了各单位对企业效益所担负的责任。

三、关键效益要素量化爬坡考核的实施

1.责任下放，严格考核。企业下辖单位要与企业签订年度绩效目标责任书，并细化本单位的年度考核的具体办法，把重点放在对员工工作岗位的考核上。责任下放，考核严格，并坚持考核经常化、常态化、规范化，大大提高了工作效率，装置连运天数也不断增加，车间全体员工都从爬坡考核中感受到了明显的效益，个人收入逐月递增，生产积极性和责任心空前高涨。2013年至2016年非计划停车减至每年1-2次，装置A级连运天数最高达224天。

2.负面激励，传导压力。对于那些没有完成爬坡指标的单位和员工，要依照制度处罚，这不仅教育了该单位的职工，促使他们提高工作责任心，而且对企业所有员工也是一种很好的警示教育。如2013年，企业共发生各类安全生产责任事故 3起，其中主装置一起，相关责任单位仪表车间、尿素车间、双氧水车间分别停止爬坡2次，维修车间停止爬坡一次。生产、机动、安环室分别受到两次联责考核，扣除爬坡系数30%。停止爬坡对职工奖金收入产生了较大的影响，2013至2016年，由于两次停止爬坡，一些车间员工收入受到较大影响后奋发努力，很难进入先进行列。

3.重视现场，精细管理。生产企业是责任主体，负责具体实施，管理科室，特别是安全和生产的职能管理科室的高效运行同样也至关重要。在设计科室爬坡考核方案时，要与安全生产密切相关的生产、机动、安环等三个科室的爬坡奖权重和爬坡系数分别设定为0.4和4%，仅次于主装置合成车间。其他生产单位若出现责任事故，在停止相关单位的当月爬坡外，这三个科室也要根据责任划分承担相应比例的爬坡联责。今年出现的几次事故，生产、机动、安环等科室分别数次否决了当月20%-30%的爬坡系数，这就促使企业和相关职能科室必须重视现场的精细化管理。

如安环室，每年在生产现场查出安全隐患几十项，生产室、机动室从原料煤的混配和质量把关、生产装置的精心操作和维护、关键设备如103-J等大机组的特护和在线监控入手，狠抓工艺指标的达标率和设备完好率，先后克服了外界蒸汽系统波动、煤气化装置负荷波动、1#变换炉催化剂已到活性晚期等不利因素，努力提高装置负荷。全年装置负荷率保持在95%以上，确保了各类物料和能源消耗大幅降低，合成氨耗煤、合成氨综合蒸汽消耗、合成氨综合能耗均创历史最好成绩，其它物料和能源消耗指标也均低于公司下达的扭亏脱困指标，合成氨、氢气、双氧水的成本显著下降。

大型化工企业生产经营的瓶颈很多，但事在人为。事实证明，在绩效管理中创造性的制订和实施关键效益要素量化爬坡考核，不仅有效降低了安全环保非计划停车事故，实现了装置长周期生产，为企业创造了极大的经济效益，而且提升了员工的责任意识和技术素质，在企业物质文明建设和精神文明建设方面均取得了较好的效果。当然，随着企业的发展和变化，要不断地与时俱进，不断顺应需要进行创新，才能使企业越做越大，越做越强。

作者简介：吴勇军（1968-11-），男，汉族，湖南科技大学历史专业，中国石油化工股份有限公司巴陵分公司化肥事业部副处级干部，政工师，研究方向：企业管理。endprint