政府投资项目管理新机制的实践探索与创新

周喆

摘 要：十八大以来，国家对政府的投资项目开展新的发展规划，其中借助于总中介服务管理的模式是当前需要推行的管理新举措，但对于非盈利性质的投资项目就要实现专业化的项目搭建工作，目的是控制项目的投资、质量和工期建设。但结合当前项目建设状况可以获悉，各地由于地理环境和政策扶植力度不同，导致推行的效果差异性也各有不同。本文对政府投资项目管理传统模式进行了分析，并对新机制的实践和创新进行了阐述，以期为相关工作提供一定的参考价值。

关键词：政府投资项目 管理机制实践 探索与创新

1、传统政府投资项目管理模式分析

1.1 传统管理模式的优势及问题

1）基建处型。基建处通常为单位内部负责建设基础设施的相关部门。它最明显的特征是自建自用，通常情况下代表其所在部门的利益。优势：基建队伍稳定，比较熟悉建设程序；审批及投入建设的速度较快；在基建工程多的单位优势明显。问题：管理人员缺乏大型项目管理经验，无法保证工程顺利进行；机构过多设置造成人力物力消耗大；建设单位为达到自身利益，常常会出现“三超”现象以及“钓鱼”工程；人员在工程淡季大量闲置。

2）工程指挥部型。这种指挥部大多为临时部门，项目完成后随即解散。该模式主要特点是临时性和一次性。优势：政府的协调能力得到充分发挥；资源支配和工程的顺利实施更有保障；相关指令落实速度较快。问题：责任主体不明确，受领导意愿干扰大；临时抽调的工作人员需要磨合期；组建管理机构成本高且浪费严重；监管不力，腐败现象多发。

3）政府部门型。优势：具备一定专业性，利于积累管理经验；易于促进各方关系的协调。问题：缺少竞争，容易形成垄断，无法刺激管理人员对投资控制的主动性；适用范围较小。

1.2 传统政府投资项目管理模式的不足

1）各组织部门设置重复且管理水平低。相当数量的政府投资项目均存在人员设置复杂但管理水平低下的问题，从而容易引发质量和安全问题。

2）投资“三超”现象严重。长期以来，我国政府投资项目普遍采取设立“指挥部”等一次性管理模式，从而出现超标准、超规模和超预算，严格按照投资计划完成的项目少之又少。

3）阻碍行政体制改革的顺利进行，公务人员超编现象严重。

2、加强政府投资项目管理的建议

随着国家对基础设施建设项目的要求日趋规范，加之基层政府投资项目使用的是财政资金，属于投资审计全覆盖的范畴，从审计视角下看基层政府投资项目管理更为全面客观。

2.1 加强政府投资项目管理队伍建设

建设政府投资项目主管部门应提高宏观规划和协调管理能力，提高监管人员的业务素质和工作水平。加强对项目业主的培训，既要系统学习有关理论，更要注重培训具体操作技能，不仅要培训业务素质，而且要提升思想政治素质，使其对项目的质量和投资效益真正负起责任。

2.2 完善代建制，培育成熟的代建市场

促进培育成熟的代建市场，发展培育一批具备实力与竞争力的代建公司。对非经营性政府投资项目，公开招标选择代建单位，实行代建制管理。对经营性政府投资项目继续实行法人责任制。出台政府投资项目代建制管理办法，以地方规章形式将代建制管理部门职能、实施范围、确定方式、参与各方职责与地位、实施程序、资金管理使用、支付及奖惩等内容明确固定，使政府投资项目的代建工作有法可依、有章可循。

2.3 强化政府投资项目外部监督体系建设

充分发挥审计机关的审计监督作用。一是充实和加强投资审计力量，加大投资审计监督的覆盖面，保持一支稳定的力量来实施对重大建设项目的跟踪审计，实现项目决策、管理与监督的分离，克服专业部门自我监督的弊端；二是通过地方性管理条款明确规定政府重大投资项目应在合同中约定“审计机关对政府投资项目出具的审计报告，应作为项目财务结算和国有资产移交的依据”。建立投资责任追究制度。建立健全政府投资项目的评价指标体系，从决策、建设实施和效益各环节由指标量化评价。明确各参与方的职责，根据对投资项目的评价结果，分清责任，将应承担的责任逐一分解到问责对象，真正落实到责任人，确保问责对象的责任得到承担和对责任人的处理得以执行。

3、政府投资项目管理的改革和创新模式

3.1 人力资源管理革新

自我革新，实践管理中不断的通过转型和升级，为让项目管理的能力得到发展，这就要在高端人员配置的前提下实现其保障。项目的组织管理中，要求参与其中的前期规划和设计人员，都应投入到大型的工程系统化建设中，从而让项目建设顺利实施。某企业是具有2000名工程技术人员大型咨询类企业，他们对人才有着丰富的管理经验，所以人员优化建设方面有很多值得借鉴的经验。企业成立初期人员均由精英骨干担任，这些人员多是前期从事项目管理和项目建设的工程类人员，彼此之间的熟悉度较高，且能相互熟悉，快速的进入到岗位发展进程中，不但有助于缩短团队的建设，更能让培训工作顺利实施开展，并得心应手的进入到工作发展新时期，短时间过渡磨合期，快速融入到工作中。

3.2 进度推进

项目活动前期工作进展十分缓慢，这是政府工作的特点之一，由于政府审批流程较为严格。政府部门决策时需要技术的强力支持，主要支持的方面包括经济指标、工期指标、质量标准等方面。在专业化公司提供高效、详实的数据以后，就能大幅度提升决策的准确性和科学性。进而合理化的安排项目管理，并在有效监督中通过计划落实的形式改变受控情况。

3.3 提高设计质量，实施限额设计

要想做好政府投资建设项目的投资控制，设计阶段是重点环节之一。首先是建设单位要重视项目的设计，积极推行设计招投标制，增强设计阶段的竞争机制。建议从制度上规定项目从方案设计到施工图设计全部采用招投标制。通过引入设计竞争机制，激发设计人员对项目进行全面细致的分析，用经济来影响设计、优化设计和施工方案，以最合理的造价、最优质的设计赢得市场。二是对建设项目实施限额设计，要求设计单位严格按照批准的立项批复或可行性研究审批文件中的投资额控制初步设计，按照批准的初步设计概算控制施工图设计，同时以保证各专业达到使用功能为前提，按分配的投资限额控制设计，保证总投资不被突破。三是积极推行设计监理制。建議从可行性研究阶段开始就让有经验的监理工程师参与进来，协助建设单位论证方案的可行性、结合现场施工技术经验对设计过程中可能出现的缺陷提出合理建议，督促设计人员忠于批准的可行性研究报告，提高设计质量，从而有效控制工程造价。

4、结束语

政府在进行创新改革实践管理的时候，可以选择专业化程度较高的公司经常合作，可以为其提供以下各方面的支持：第一，定位合资公司的市场。确定好合资公司主要的经营管理范围，并在双方单位的经验以及资源背景影响下，结合当地的自然资源，通过当地市场反馈确定改革实践管理条例。第二，搭建政策和环境。确定政府基本方案以后，要借助于政策搭建，让税收政策的扶植力度更强劲，为政府制定良好的人才管理模式，并要导入省、市、县的区域一体化的创新发展模式。

参考文献

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