倍力健身兴衰启示录

滕勇+张帆

美国倍力健身俱乐部（Bally Total Fitness）成立于1962年，1998年成长为业内最大的上市公司，顶峰时期在全球拥有400万会员，400多家连锁店遍布美国29个州以及墨西哥、加拿大、韩国、中国和加勒比海地区，年收入9.5亿美元。

然而，由于盲目地连续扩张和错误投资，导致公司利润率和现金流急剧恶化，倍力健身迅速从36.62美元/股的高位，变为一文不值的垃圾股。在申请破产保护后，倍力于2011年至2014年间出售了其大部分健身俱乐部资产。

创立基业

倍力健身俱乐部起源于美国健康网球俱乐部（Heath and Tennis Corporation of America）。该俱乐部由大卫·伟曼（David Wildman）创立。1962年，大卫·伟曼开始收购经营不善的健身中心希望能扩展市场版图，但是美国健康网球俱乐部的整体营运状况仍旧没有起色。

直到1983年，美国健康网球俱乐部被一个叫做倍力制造公司（Bally Manufacturing Corporation）收购。倍力制造公司的业务以休闲娱乐为主。事业项目包含娱乐机器制造，賭场酒店，和家庭电脑游戏业务。倍力制造致力于成为全球娱乐产业的领导者。看好休闲市场的长期发展，倍力制造积极致力于经营多样化和拓展旗下的娱乐业务的方面发展。于是，倍力制造公司在1983年藉由并购美国健康网球俱乐部达到该公司进入健身项目业务的目标。并且把美国健康网球俱乐部重新命名为倍力健康网球俱乐部（Bally Health and Tennis Corporation）。

1987年，倍力健康网球俱乐部在四年内发展为全球最大的健身连锁中心。为了扩展市场占有率，倍力制造积极并购其他健身俱乐部，例如American Fitness Centers和Nautilus Fitness Centers。倍力旗下的健身俱乐部业务在1980～ 1990年快速发展。当时倍力健身俱乐部已经提供最新的心血管强度训练以及各式各样的有氧课程，还包含从高强度的室内团体自行车训练和脚踏板课程到低强度的瑜伽。1992年，倍力制造公司为了表明其战略重心从单纯的游戏机器制造商转变为多角化经营的娱乐公司，便更名为倍力娱乐公司 （Bally Entertainment Corporation）。1995年，为了整合行销策略和有效提高广告行销效率，倍力娱乐公司整合旗下所有健身俱乐部品牌，并统一品牌为倍力健身俱乐部（Bally Total Fitness）。当时的旗下健身俱乐部包括倍力网球俱乐部、American Fitness Centers、Nautilus Fitness Centers、Vic Tanny以及Jack LaLanne等等。

由于快速扩张，倍力娱乐公司的负债持续增高，加上健身中心的业务与赌场酒店业务营运也不如预期进，导致倍力娱乐公司整体的获利能力不如预期。于是1996年，倍力娱乐公司决定把健身中心业务独立出来并命名为倍力健身俱乐部公司（Bally Total Fitness Holding Corporation）。李·希尔曼（Lee Hiliman）被任命为该公司的执行总裁。

李·希尔曼的首要任务就是提升俱乐部单位面积营收和营运利润。当时倍力健身俱乐部在美国和加拿大已经拥有320店面，为了提升营收和利润，李. 希尔曼和他的管理团队决定暂停并购扩张的战略，并制定以下新战略专注于经营现有的俱乐部：

●战略一：开拓营收项目。除了既有的会员费营收项目外，倍力健身俱乐部开始开展多样产品服务。例如：运动用的周边商品衣服、鞋子和袜子。销售健康营养食品、维他命和营养棒。在某些倍力健身俱乐部内甚至开设名为BFIT Essentials的零售店，贩售这些运动商品和食品。

●战略二：提供新服务给客户。倍力健身俱乐部和其他企业建立战略合作伙伴合作关系，让会员享有优惠和健身以外的服务。例如和Floridabased ContinueCare Corporation合作提供身体复健服务，与Metris Companies合作发行联名万事达卡，让倍力健身中心会员在会员费和旅行上享有低利率的优惠。

●战略三：有效行销模式和锁定特定客户群。有别于以往用折扣促销会员费的方式吸引新会员，倍力健身俱乐部开始锁定重视健康并想藉由健身维持体态和身体健康的客户群。在会员制度上，倍力健身俱乐部提供多种会员制让客户选择，例如客户可以自由选择想成为单一家建身俱乐部会员，或顶级会员可使用全球任何一家倍力健身俱乐部的服务。顶级会员制尤其吸引那些到处出差又希望能维持健身习惯的商务人士。在给予客户有弹性的会员制度选择下，倍力健身俱乐部的会员费营收很快获得提升。

●战略四：提升客户体验。倍力健身俱乐部关闭利润不佳的健身中心并且重新改造旗下25%的店面和升级健身设备。重新改造的健身俱乐部把使用频率较低的游泳池、篮球场、壁球场空间缩小。多出来的空间则设计为客户常用的重力训练和新血管强度训练空间。重新改造现有店面不仅省下将近60%的开拓新店的费用，也使现有的健身俱乐部可多容纳40%的顾客。

这些战略发挥了效用。1998年倍力健身开始转亏为营，营收7.4亿美金，净利润0.13亿美金，这是自1994年来连续亏损后的首次盈利。1998年5月，倍力健身在纽约证券交易所挂牌上市。

快速扩张，高处滑落

上市之后，为了快速扩展市场份额，倍力健身俱乐部不仅在原有的区域市场并购扩张，也开始在新区域市场收购当地健身俱乐部。

1998年，倍力健身在新区域市场旧金山并购9间健身俱乐部，1999年在加州夫勒斯诺市（Fresno）并购6间健身中心～～到2003年，倍力健身俱乐部在全球有418间俱乐部，广泛分布在美国29个州，成为当时在美国市场区域分布最广的健身俱乐部。

然而，在扩张市场份额的同时，2001年倍力健身俱乐部的税息折旧及摊销前利润开始快速下滑（如图1所示）。除了激烈的市场竞争之外，亏损的主要原因，在倍力健身俱乐部在2001年并购的19间Crunch健身俱乐部和2002 年在波士顿收购的7间的俱乐部营运不佳。

2002年新上任的执行总裁保罗·图贝（Paul Toback）重新把战略重心转移到专注于经营现有的俱乐部，同时关掉经营不善的店面和停止并购扩张的战略。从2003年到2006年，倍力健身俱乐部全球店面数从414减少到375间 ，税息折旧及摊销前利润开始从6%提升到2006年16%（见图1）。

虽然盈利正在改善，但是过去几年快速并购的结果使得倍力健身俱乐部承担高额负债，其中2004年为止就有将近3亿美金的应付票据将在2007年到期。2007年，倍力健身的股票市值自每股37美元掉到0.37美元，其未尝付负债高达7.6亿美金，最后申请破产。

为了偿还负债，2011年倍力健身俱乐部把旗下171家俱乐部以1.5亿美元卖给竞争对手LA Fitness。2012年，该公司卖掉另外39间俱乐部给竞争对手Blast Fitness。2014年，该公司又卖掉大部分底下剩馀的俱乐部给竞争对手24 Hour Fitness。截至目前，倍力健身俱乐部仅有两间俱乐部在纽约市营运。

從战略市场定位理论求其败因

一个在全国市场占有很大份额的领先企业怎么会损失如此之多的价值？根据我们的“战略市场定位”理论，这是一味关注规模和扩张，却采用了糟糕的战略市场定位的结果。

很多传统的商业理论提及企业利润及其规模的关系，通常展示了同样的结论，即：公司规模越大，经验越丰富，成本越低，利润也就越高。因此企业必须不断增加其市场份额，来获得它不断增长的投资回报。

但实际上，公司的市场份额并不高，但其利润却十分可观。例如拥有新技术的公司，通常能在小的细分市场中拥有很高份额，即便其份额不高，也能获得相对较高的利润。另外，人们习惯于从总收入来看市场份额，但这过于简单粗暴。

除了“大而全”、“小而精”之外，是否有其他选择？倘若我们从战略市场定位的角度来看，会得到不一样的答案。

以汽车市场为例，如果我们将整个汽车市场看成100%，这便是看整体份额的方法。通过战略市场定位的理论，我们把整个市场切分成不同的战略细分领域。比如，把车分为豪华型和经济型。在豪华型汽车中，我们又将其分为高端跑车、中型客车、SUV、小型轿车、中型轿车等。切分市场的原因，在于不同的细分市场中针对的客户群的采购要求、采购习惯、支付能力、更换频率和采购目标都完全不同，而它们决定了汽车的定价、渠道、营销的区别。

因此，对于不同的汽车公司，就可能采用不同的策略，比如是集中精力将自己最强的车型做得最好，还是通过开发更多的车型、推出更多的产品来填满市场上每一个空白，以此达到“人无我有，人有我优”。对于后者有可能在总市场份额上占据较高的比例，但是如果将它所在的每个细分市场对该公司收入贡献的大小进行加权平均计算，得出其加权平均的市场份额，就可能前者要差，这也会相应地体现在两家公司各自的利润回报上。

“战略市场定位”成为最终决定股东回报水平的一个重要衡量标准。企业不能将整个市场划定为战略范围，而是要将着眼点放于适合企业自身并有能力做好的细分领域。因此，企业成功的关键在于发现能为企业提供更高效益和更大价值的战略系统。企业需要寻找新的市场，但是新的市场必须符合一定条件才值得企业进入。企业在选择不同市场，面临众多产品线，决定投入细分市场资源和精力的多寡时，都要仔细考虑其准确的“战略市场定位”。

以这一理论为依据，我们对倍力健身各阶段的财务数据（见图2）做逐项分析，可以直观第看见公司的价值变化：

1.在第一列中可以看到，在只有一家俱乐部时，人工成本占了一个俱乐部营业收入的25%，房租占比15%。除此以外还有广告与营销支出，再加上折旧、其他经营支出以及管理费用，单店的利润很少能超过5%。

2.当达到5家俱乐部时，就需要5倍数量的健身教练，5倍的前台接待，等等。每一家店面还是需要相同的人力和租金投入，人工成本、房租、洗衣、清洁等其他支出的情况都类似，因此并不能获得什么竞争优势。但广告营销费用则实现了节约，因为当地电视台的广告全市都能看见，相当于一份广告为5家店做了宣传；而假设5家店距离不远，一个总经理可以同时分管五家店，那么管理费用会较单店经营同等水平降低20%。这样一来，利润可以上升到略高于10%。

3.如果达到区域市场参与者的级别，如拥有30个店面或类似规模的公司，同时仍然假设这些店面彼此相距不远。由于规模变大，所以会更进一步摊薄广告和营销的费用。另外，还可以进一步降低公司的管理层人数，减少管理费用水平。结果利润会从略高于10%上升至20%或更多，这时你做到了“小而精”。

4.现在考虑达到全国市场参与者的级别的情况，你在全国各地有150家店面，分散在很多个不同的地区。此时的经济效益会如何？在广告和营销方面你拿不到低价，因为你是在很多个不同的媒体市场上同时采购。你也无法节约管理费用，因为在每一个店面你都要派驻经理。你仍然拥有的是较低的折旧，这归功于规模设备采购。如刚才说过的一样，设备采购上节约的费用不会太多，因为在你还是区域级参与者的时候就已经拿到很高的折扣了。可见，店面散布在多个地区的全国市场参与者的盈利能力实际上显著低于一个强势的地区级竞争者的盈利能力。很多这种“大而全”的企业并没有享受到规模增加后的利润提升，很遗憾地，倍力健身采取了这种模式；

5.假设最后一种情况，你的规模还是大约150家门店，但是集中分布在5个城市。此时情况会如何？同一城市的广告和营销上可以得到规模收益，但不同城市的广告无法共享，此时必须从不同类型的媒体购买对应的营销服务。而设备，供货商可能已经给你最高的折扣。至于管理费用，一座城市的总经理不能管理其他城市的门店，但你可以不断复制区域市场的管理费用模式。当从区域市场晋升为全国市场参与者的时候，你的公司仍保持强劲的盈利能力，虽然不会变得更高了。通过分析发现，如果你在占据优势的5个区域市场中每一个都开设了很多店面，那么以后你会获得最佳总体经济效益。这就是我们所说的“大而精”了。

倍力健身陨落，昭示着一个真理：企业应该追求的是大而精，并非大而全。一个优秀企业，应能确定适合企业的产品，恰当地进行自我诊断，明确资源投入的重点，在正确的战略细分市场中寻找隐藏的价值，获取竞争优势并转化成强劲而持续增长的盈利。