我国企业并购失败原因探析

罗芸莎+张泽明

【摘要】伴随市场经济的不断发展，一轮又一轮的并购浪潮在世界范围内掀起。在我国，越来越多的企业采用并购模式进行扩张。虽然成功的并购能够促进企业快速的发展，实现资源的最佳配置。但是，并购有风险，在蓬勃发展的并购背后，并购失败屡见不鲜。本文在了解企业并购发展概况的基础上，从外因和内因的角度来分析并购失败的原因，外因上主要通过PEST模型，从政治、经济、社会和技术四个方面分析外部环境对并购的影响，而内因上则从企业自身战略的制定——实施——整合三个不同阶段分析各阶段中有可能致使并购失败的影响因素。通过对并购失败原因的剖析，希望对意欲并购的企业有所帮助，避免因并购失败而发生的损失。

【关键词】企业并购 并购失败 外因 内因

一、企业并购发展概况

当前，经济形势复杂多变，并购成为了企业扩大规模，快速发展的重要路径。近三年来，我国并购市场极其活跃，无论是并购数量或是交易金额都在突飞猛进的增长，并购方式多种多样，跨界并购风行一时，海外并购再创新高，到2016年，中国已超越美国，成为跨境并购最活跃的买家。然而，在这如火如荼的发展背后，并购失败的阴影仍然挥之不去，失败案例也在逐步增加。据国内外研究机构研究表明，并购失败率在50%～70%之间。失败率居高不下，其原因值得深究。

在对失败原因进行深入探究之前，笔者认为应该对并购失败进行简单的了解。本文认为并购失败不仅是说企业因为受到各种阻碍而致使并购无法顺利进行，另一方面，即使整个并购过程顺利完成，但企业并未达到预期的并购效果，反而使企业陷入危局，也可认为是并购失败。然而，对于前者的判断较为明显，而后者则需结合企业的盈利及财务状况进行评判。

二、企业并购失败外因分析——PEST分析

企业并购不仅受企业自身的影响，外部因素也会影响并购的结果。在此，本文将依据PEST模型，从企业所处的宏观环境，即政治、经济、社会和技术四个方面分析并购失败的原因。

（一）政治因素

在企业并购活动中，政治因素影响企业并购的原因主要有两个。

一是国际关系和政治局势的变动。这个原因往往出现在跨国并购中，被并购方所在的国家和政府为了限制中国企业做大做强，维护本国企业的利益以及国际地位，出于安全考量，往往会以“国家安全”为由拒绝中国企业的并购行为，特别是涉及一些敏感行业的并购，如稀缺类资源、高科技行业或军工行业等。华为并购美国企业3Leaf，正是CFIUS（美国外资审议委员会）以“国家安全”为由进行阻挠和干扰，最终才以失败告终。这并不是华为第一次因这个理由被拒绝并购，早在2008年，华为就因此被驳回了收购3Com公司的要求。一场单纯的市场经济行为在国际关系中被赋予了浓重的政治色彩，严重阻碍了并购的正常进行。

二是政府的过度干预。在我国企业的并购活动中，政府往往出于一定的动机进行干预，这种动机有好的，如为了消除企业亏损、调整经济布局和产业结构，但同时也有坏的，比如政府官员为了追求政治晋升，盲目并购。在这些情况下，需要明确即使政府干预并购的出发点是善意的，但在实际操作过程中，必须把握好“度”，尤其是在国有企业中，一味的“拉郎配”只会适得其反，无法按照市场经济规律运行，还可能会出现“权力寻租”和腐败现象，使得并购违背原有的初衷，失去其意义。

（二）经济因素

企业的并购活动离不开资金链的支持，没有足够的资金，企业的并购难以进展，而解决资金最有效的途径便是通过资本市场进行资本运营，通过产权和股权等交易，实现资产重组。然而，我国的资本市场发育不完全，乱象横生，成为了投机者的乐园，无法发挥正常的投资功能，进而也影响了融资功能的发挥，直接制约了企业的并购活动。资本市场的融资问题，在中小企业中尤为突出，融资渠道受限、方式单一等问题直接制约了企业并购的开展。为此，许多企业转而选择了非市场化操作，而这些操作带有一定随意性，易产生纠纷，给并购双方在时间、金钱上造成损失，降低并购的成功率。

此外，资本市场市价的变动也会影响并购的成败。随着市场价格的波动，被并购企业的价值也在不断变化，由此给了被并购企业选择的余地。在中铝并购力拓的案例中，由于市场金属价格的回升，力拓的股价随之上升，资金压力大大减少，有了喘息之机。中铝因错失了并购力拓最好的时间和时机，最终在这场交易中失利。

（三）社会因素

社会环境与企业的发展密切相关，企业的并购活动在一定程度上也会受社会因素的影响，这主要表现在因民众的价值观念不同，而对企业的并购决策形成反对的态度，在无形中对企业和政府施加压力，影响并购的进行。在2008年，可口可乐并购汇源果汁的案例中，这一情况表现较为明显，众多民众因担心民族品牌旁落而反对并购，最后商务部也为了保护民族品牌而否决了此次并购。即使完成并购，民众的反对情绪也会极大的影响企业的销量，不利于企业的发展。可见，民族主义情绪在一些具有民族品牌的企业并购活动中影响深刻。

（四）技术因素

企业的被并购方因考虑到技术和专利的保护而拒绝并購，这一情形多出现在具有技术含量的企业，如高新技术企业、电子产品企业等。三安光电并购欧司朗失败，正是由于他们认为收购极有可能导致关键技术外泄，对于被并购方而言具有极大风险。

三、企业并购失败内因分析

（一）战略制定阶段

1.并购动机的情绪性和盲目性。并购对于企业的发展影响重大，在很大程度上反映了企业未来的发展方向，应理性对待。然而，在现实中有很多企业的并购动机具有一定的情绪性和盲目性，有的是一时兴起，有的是盲目跟风，并没有进行理性的自我分析和评估，就像Robert J.Borghese和Paul F.Borgese说的，很多公司只是一味的关注如何确定目标企业以及对其展开尽职调查，而忽略了对自身的自我评价，最后出现了因对自身认识不清，不知是否具备并购条件和能力而盲目开展并购的行为。

2.并购目标选择不当。好的开始是成功的一半，对于并购来说，选择正确的并购目标就是一个好的开始。相反，一旦选择不当，不仅会浪费企业的资源，降低员工的积极性，更甚者会使企业偏离原有的轨道，面临衰退的危机。毫无疑问，企业对于并购目标的选择一定要符合企业的战略意图，要结合企业未来的规划进行并购活动。因此，在并购战略的制定阶段，有必要对目标企业展开详细的价值评估和尽职调查。

此外，随着多元化经营的发展，跨界并购现象越来越多。虽然多元化经营可以使企业分散经营风险，但过度追求多元化，不但达不到预期的目的，反而会降低企业实力和核心竞争力。因此，对于跨界并购，并购企业更应谨慎对待。然而，以生产和销售电能表为主营业务的浩宁达似乎并不在乎这一点，先是于2014年8月对每克拉美进行了收购，将经营范围扩展到了钻石销售行业，时隔4个月，又准备收购河南义腾，将业务发展到锂电池行业，而这些业务都与该企业原有的业务无关，是典型的跨界并购。庆幸的是，此次并购并未通过证监会放行。因为从浩宁达对每克拉美收购后的业绩来看，不仅没能帮助公司摆脱困境，反而因并购增加了公司的财务风险，在这样的情况下，再次选择毫不相关的企业进行并购，对浩宁达来说是一个不明智的选择。

由此可见，企业在选择并购目标时，切不可为一时小利而忽略了長远利益，毕竟企业的发展需要的是一步步的积累，只有真正有实力的企业才能在这个竞争激烈的环境下走得更远、更好。

（二）战略实施阶段

1.对目标企业估价错误。在市场经济中，由于信息的不对称性，并购双方常处于不对等的状态。并购方往往不能全面、准确的掌握目标企业的实际状况，继而无法对经营与财务状况作出精确的判断。在这种情况下，若对目标企业进行估价，则必然会与实际形成一定误差，一旦估价过高，势必会加大并购方的投资成本。对于并购方而言，以超出目标企业实际价值的价格进行并购，很可能会使并购企业获利甚微，甚至是无利可图，这样的并购行为显然是不理性的。

2.目标企业的抵制。企业并购涉及各方面的利益，就被并购方而言，不仅涉及管理者的利益，也涉及全体职工的利益，更涉及被并购企业所在国家的利益。因此，各方面反对的声音都有可能影响并购的结果，使并购方遭受目标企业的抵制。在三安光电并购欧司朗的过程中，就曾遭遇德国金属产业工会的强烈阻力，该工会以“创建一堵保护墙”和“不安全感”来阻碍收购。可见，并购不仅涉及并购双方的利益，同时也涉及多方面的利益，更应谨慎对待，消除目标企业的抵制，为并购的顺利进行扫除障碍。

3.沟通不足。并购既然涉及多方面的利益，那么便需要进行多方面有效的沟通，以获取其对并购的支持。然而，在实践中，因为沟通不足而使并购双方停滞不前甚至以失败告终的案例也是数不胜数。以庞大并购萨博为例，在整个并购过程中，庞大缺乏对收购案拥有否决权的通用汽车公司的沟通，也并未及时与瑞典政府及相关部门进行沟通，致使在并购中处于被动地位，最终以失败告终。并购并非一蹴而就，需要一个过程来磨合，而在这个过程当中，并购方需要与各方进行及时有效的沟通协商才能保证并购的成功。

（三）并购整合阶段

任何一个企业，无论出于什么样的动机进行并购，要想达到最初的目的，并购后的整合是必不可少的阶段。对于管理者而言，并购后急需解决的问题就是在保持并购方与目标企业原有特色的基础上，对二者进行快速、有效的整合。然而，贝恩管理咨询公司的研究显示，在企业并购失败中，有80%左右出现在后期整合阶段，仅有20%左右的失败出现在并购过程中。可见，企业并购后期的整合对于并购的成功至关重要。

一般来说，企业并购的后期整合主要有四个方面：人力资源整合、财务整合、组织与管理整合、文化整合，而在这四个方面当中，文化整合尤为突出。许多企业的并购活动难以跨过这些障碍，最后惨淡收场。如上汽收购双龙，无论是在战略还是业务上，这次收购都是令人看好的。然而，并购后二者却因文化差异产生了分歧，哪个企业的文化应该作为主流文化的问题致使并购后的整合工作举步维艰。与此同时，在组织与管理的整合上，上汽管理层并未处理好与韩国工会的关系，使得后期整合雪上加霜。最后，双龙“回生”程序的启动，正式宣告了此次并购的失败。在这个案例中，组织与管理、文化整合的不顺都致使了最后的失败，而在实践中，因整合失败的企业还多不胜数。

如今，越来越多的企业在并购前期也考虑到了并购后整合的问题而终止了收购计划。2015年，洲明科技基于双方企业在整合过程中文化差异因素的考量而终止海外超3亿美金的并购项目。类似的案例还有很多，众多的实践都证明了，顺利完成并购流程并不意味着结束，而这仅仅是个开端，还有更艰巨的整合工作亟待完成。

四、总结

企业并购失败是多方面的原因造成的，在此，仅从外因和内因的角度分析了企业并购失败出现的主要原因，并未列举所有原因。因此，企业在进行并购时，不仅要考虑以上因素，也应结合企业自身实际进行多方面的考虑，趋利避害，以有效的发挥协同效应，提高企业并购的成功率。

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作者简介：罗芸莎（1993-），女，汉族，四川眉山人，就读于西南科技大学，研究方向：会计。