民营医院预算管理若干问题探讨

钟玉霞

【摘要】预算管理，是将预算作为一种管理手段，对企业一段时间内的经营活动事先进行有效的计划、对企业一段时间内可控的资源事先进行有效的分配，在实际执行过程中依据这种事先的计划和分配进行合理的监督和考核，以保证企业经营活动按既定的目标进行。本文拟就民营医院预算管理中存在的问题进行探讨，并提出相应的完善措施。

【关键词】民营医院 预算管理

随着市场竞争的加剧，以及国家宏观政策对民营医院的冲击，民营医院生存和发展压力日益增大，对内部的管理需求也随之提高，预算管理作为一种能将医院的关键问题融合于一个体系之中的管理办法，也在越来越多的民营医院得到了实施。但由于民营医院各自发展阶段的不同，各自管理需求的不同，预算管理实施情况也程度不一，通过预算管理来解决问题，达到全面管理目的的医院少之又少。

一、民营企业预算管理的重要作用

（一）实现资源合理配置

民营医院与公立医院相比，资金来源较为单一，除医疗业务收入和银行贷款外，没有其它资金来源，筹资成本较高。如何将有限的资金得以合理配置，实现效益最大化，预算管理是一种有效的手段。通过财务预算管理，使得医院整体战略目标具体化，落实到每个月，每个业务部门，每笔投资和收入，相当于对一个预算周期的经营进行了细致的梳理和演练，更有利于预算目标的实现。

（二）有效控制成本费用

无论是企业还是医院，成本费用的控制是永恒的主题。通过预算管理可以使各个项目的成本率得到一个既定的标准，各项费用得到事前的预计，医院进入即定的预算周期经营后，各项成本费用发生有了即定的目标，成本费用控制更易实现，可为提高医院经济效益奠定坚实的基础。

（三）规避财务风险

预算管理实际上也是对一定时间内医院资金的计划和运用，以保证资金能满足经营活动的需要，资金利用效率最优化。通过这种事先的规划，可以避免资金短缺给医院带来的经营风险，也可避免资金闲置给医院带来的利润损失，为医院合理回避财务风险提供有力保障。

二、民营医院预算管理存在的主要问题

（一）没有设立专门的预算管理机构

在人力成本持续高涨的今天，大多数民营医院因成本控制的需要，没有设立专门的预算管理机构，几乎都是由财务部门执行了预算管理职能，向医院院长负责。而财务部门因自身的条件限制（在医院组织结构中，相对于医疗和市场部门，管理者往往对前者重视程度不够），话语权不多，不能对预算全过程实施有效的管理。

（二）预算编制中的主要问题

预算管理第一步是预算编制，民营医院因体量小，人员素质参差不齐，运行没有有效规范，存在普遍的对于预算管理认识不足的现象。导致预算只是一种形式上的要求，是财务部门的事，其它部门对预算不了解、不关心。有些医院其它部门虽参与了预算编制，但存在对未来的预计没有经过理性的推理和论证，预算结果与实際背离太大。

（三）预算执行中的主要问题

预算执行是预算管理的第二步，医院制定了详尽完备的预算，但在实际过程中，却没有得到执行，使预算成为一纸空文，这种现象也很普遍，表现在以下几个方面：

第一，各个部门出于自身的需要，在面对形形色色的具体问题时，往往会优先考虑解决自身的问题，而不去想解决问题的方法是否会加大医院成本，是否会影响医院其它项目的发展，是否是最优的选择，与预算目标是否冲突。如果各个部门足够强势，不受预算约束的情况会时有发生，预算就会失去控制，管理成为空谈。

第二，管理者片面重视经营业务的增长，会发生在某个项目推进不力时，彻底抛开预算，没有经过管理会议讨论，片面的无控制的增加对这个项目的投入，以保证项目收入目标的达成。从而使预算与实际脱节，预算沦为一纸空文。

（四）预算分析中的主要问题

预算管理的第三步是预算分析，在实际中，医院财务部门做出的预算分析存在不够全面客观，可指导性不强的现象。财务部门因为自身的局限性，对医院各业务单元没有深入的了解，经营情况没有充分的调查，预算分析局限于对财务数据的分析，不能透过财务数据去发现问题，解决问题，对决策的可参考性大大减弱。

（五）预算考核中的主要问题

预算考核是预算管理的第四步，也是预算管理能否得到全员重视并得以实施的重要保障。目前在较多的民营医院中，存在缺乏明确的预算考核制度，有的虽然有考核制度，但考核指标的设计存在缺陷，敏感度不强，对预算执行的促进性不强。预算考核指标没有经过层层分解，落实到每一个科室、各一位员工，造成员工对预算执行得好坏漠不关心，工作中缺少主动性，直接影响预算目标的完成。

三、加强民营医院预算管理的对策建议

（一）设立专门的预算管理机构

这也是预算管理得以有效实施的关键。对于民营医院而言，预算管理机构可以适当简化，成立预算管理委员会，由院长任预算管理委员会主任，主管业务的副院长任预算管理委员会副主任，财务主任任预算管理委员会秘书，各业务单元部门主任为预算管理委员会成员。从组织架构上做到分工明确，人人有责，将医院各个部门均纳入预算管理体系之内。为预算管理得以实施打下制度基础。

（二）预算编制过程中，要重视培训及财务部门的主导理念

第一，开展预算管理培训课程，提高医院各部门对于预算管理的认知程度。培训课程可外聘专家，也可由财务主任担任，通过培训，增加上至医院院长，下至基层员工对预算的认识，让管理者和员工主动认识到他们在自己的岗位上对于预算能起到的主观作用，减少预算管理工作的障碍。在具体课程设置上，可对高层管理者和中层管理者单独设置程度较高的培训课题，而对普通员工另外设置较为浅显易懂的培训内容。

第二，预算编制的全过程应由财务部门主导，各个科室辅助完成。预算目标的分配，应由财务部门引导，与各个科室一起完成预算目标的二次分配——对各个科室预算目标的分配。具体步骤为由各个科室提出设想，财务部门据往期数据加以论证，经预算管理委员会集体决策后决定，不能盲目制定。在科室预算的编制过程中，财务部门应根据各个科室的不同情况，不同程度的参与进去，对科室预算编制进行辅导和服务，使各科室预算编制更为科学和切合实际。

（三）预算执行过程中，预算管理委员要行使调控职能

第一，预算管理委员会要建立有效的监督机制，加大执行力度。预算本身没有自动执行的功能。因此，在预算执行过程中必须明确预算管理的原则性和严肃性。预算标准制定后，就成为了硬性标准，必须坚决的、无条件执行。不搞特殊，不乱开口子，要杜绝指令朝令夕改，禁止随意变化的现象发生，使各项预算处在可控状态。

第二，如因预算执行过程中遇到的特殊情况，管理者需要调整预算，应履行规定的程序，由管理者或业务部门提出调整申请，提交预算管理委员会讨论，预算管理委员会对调整原因、调整对经营目标造成的影响，调整方案是否合理进行充分论证，经一致同意后才能重订修订预算，后期也应该修订后的预算执行，这样可杜绝变动的随意性及对变动成本和变动后果的不可预见性，减少经营风险。

（四）预算分析中，业务部门与财务部门要保持沟通

第一，对于业务部门，如果预算与实际产生偏差，要针对预算编制时的预测依据与实际情况的差异进行总结，与财务部门保持沟通。这是因为业务部门在第一线，对实际情况的了解会更全面直接。

第二，对于财务部门，要深入各个业务部门，了解医院实时经营情况，对于预算与实际的偏差做好数据分析的同时，能从实际情况入手，结合数据发现问题，提出切实可行的改进方案和补救措施。

（五）预算考核过程中，要建立科学的预算考核制度

第一，考核指标设置应科学：民营医院收入和利润同等重要，是决定医院存亡的生命线。在考核指标的设置上，对于管理者，会有收入和利润指标的双重考核。对于科室，则应从实际出发，从指标的可计量性、易操作性和敏感度入手，设置类似的指标，达到促进收入和节约成本费用双重目标的实现。可参考的指标有科室收入预算完成率、接诊成功率、人均门诊费用、人均住院费用、医用材料成本率、科室可控利润等。

第二，考核应及时到位，落到实处：考核制度制订后，应及时按考核制度予以兑现，切忌考核不及时不到位，“雷声大雨点小”的现象，使员工出现懈怠情绪，导致预算管理的流产。

预算管理是民营医院良性发展的指南针。民营医院预算管理要以预算管理制度做为保障，做到事前有预算，事中的分析和监督，事后有考核，将预算管理做为一个高效的管理手段，推动民营医院高速健康发展，在医疗资源緊缺的今天，实现规模化经营，使更多的人享受的民营医院的优质医疗服务。

参考文献

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