掌控4S店运营的100张图（34）

文：谷朝峰

掌控4S店运营的100张图（34）

文：谷朝峰

第62张图：客户维系数据管理模型（业务部）

在对很多4S店调研与辅导的过程中，我们发现，很多4S店的经理人并没有把客户维系管理作为运营管理的重点工作之一。甚至有些人还会想当然地认为，客户维系是客服部门的职责，并不属于自已的管理职责。

1.客户维系数据管理模型

进一地调研发现，对于一部分经理人而言，即使认识到客户管理的价值，却不知道管理的抓手在哪里。基于此，我们为大家提供了一个体现管理方向的客户维系数据管理模型（图62a）。从这个模型中，我们可以清晰地获取到：客户维系管理的重点来自于两个层面的KPI，即体现客户维系结果的状态KPI和体现客户维系过程的转换K PI与招揽KPI。

（1）状态KPI

所谓状态KPI，是体现档案客户组成结构的管理KPI，如图62b所示。档案客户分为有效客户和无效客户两大类别，其中无效客户的车辆性质大体上可定义为已转手、已报废、失联或非本地使用等4种原因导向类别。而对于有效客户，可根据客户未进厂时间是否超过一年，分为基盘客户和流失客户。?

图62a 客户维系数据管理模型

图62b 某经销商售后客户结构KPI示例

根据基盘客户活跃性质的不同，我们可对当期的基盘客户再分为4种类型，分别为稳定类型（末次进厂时间在6个月内）、流失预警类型（末次进厂时间在6～9个月）、准流失类型（末次进厂时间在9～12个月）。

同理，根据流失时间的差异，对流失客户也可分为5种类型，分别为：3个月内流失（0＜X≤3个月）、6个月内流失（3＜X≤6个月）、12个月内流失（6＜X≤12个月）、2年内流失（12＜X≤24个月）和2年外流失（24＜X）。由此可知，我们最希望看到的结果是，稳定类型（末次进厂时间在6个月内）占比的最大化，以及流失客户占比的最小化。

（2）转换KPI

所谓转换KPI，是指与档案客户动态变化属性相关的KPI。它表明在一定周期内，客户状态KPI变化的即时快照（图62c）。根据以天为单位的环比分析法，我们可以精确地获取客户状态KPI变化的趋势和原因。

图62c 某经销商售后客户结构转换KPI示例

图62d 服务顾问动态变化的一对一式服务客户资源

（3）招揽KPI

所谓招揽KPI，是指体现客户招揽过程行为变化属性相关的KPI。客户招揽是指在客户离厂触点和客户开发触点，4S店有针对性地进行客户预约回厂服务工作。根据客户招揽项目结构图，客户招揽总体上分为两大部分，分别为有效客户的招揽和无效客户的招揽。无效客户的招揽通常是由客服专员来进行的，有效客户由服务顾问进行招揽。原因很简单，由于客户专属顾问化，服务顾问对客户的情况是了解的，而且服务顾问的专业技能也为他们能及时解决用户当场提出的问题提供了保障。

服务顾问客户招揽是指服务顾问根据已知客户的需求（需求表来源于客户基准表），有针对性地进行预约回厂服务工作。无论是对基盘客户还是对流失客户，都可作3种形式的预约招揽服务。

第一种为常规化的招揽服务，其中包括三项基础预约，分别为例行保养预约、维修提醒预约和出保质检回厂预约，这是要求每天服务顾问需要执行并跟进的。

第二种为活动预约，主要是指整车厂商推出的各种季节性活动、4S店推出促销性活动和俱乐部推出的每周惊喜礼活动。

第三种为专项业务预约如流失客户招揽，厂方的召回行动、保险业务预约、置换业务等衍生业务预约。

毫无疑问，为了实现预期的客户结构，管理方向就是要提高客户维系转换的效率，而在服务顾问层面，重要的举措则应为做好客户维系的招揽工作。

2.客户管理机制

华为公司的掌舵人任正非说过，企业的核心竞争力不是产品或技术，而是机制。对客户质量管理而言，很重要一个机制就是建立服务顾问的专属客户管理机制。笔者采用这个机制对某品牌4S店进行盈利能力的提升工作，在不到3个月的时间，服务产值提高40%，新增客户流失由原来的100减少到20左右。

（1）模式建立

笔者所推行的管理机制的运行共分为5个环节，5个环节的起点始于模式建立，即建立专属服务顾问的精准客户维系模式（专属模式或功能模式）。所谓专属服务顾问概念，是将现有的有效客户按一定规则均分给每位服务顾问，由服务顾问担负起对所拥有客户的“顾问”职责，对客户进行一对一的精准维系。

服务顾问的客户资源，即每位服务顾问所掌握的有效客户，包括初始分配的资源、销售新增的客户和售后新增的客户（图62d）。服务顾问一对一式服务的模式可理解为：以现有有效客户资源为客户资源“大本营”，然后保持着2个渠道的新增：渠道一是在公司销售车辆的交车环节，服务顾问按顺位规则参与交车仪式时，可以认领到所要维系的新客户；渠道二是在服务前台用户接待环节，同样按顺位顺序所接待的未到店新客户，也可视为自已的新增客户资源。

责任总是要和资源相匹配的，服务顾问们所要做的工作就是通过对自已所管理客户资源的持续维系，以达到增加顾客可接触度，尽可能减少客户流失的目的，而事实上，客户资源结构变化在很在程度上也受客观因素的制约，发生某种不可控变化，如在某些情况下，客户资源不能有效联系或发生了不可控状态（如车辆报废等），也可能产生客户资源减少状态，即图中所示的资源流出渠道——客户维系失败。

（待续）

谷朝峰，本刊签约作者，拥有车辆工程、机械电子和经济管理3个专业学士学位。自1995年参加工作以来，从汽车维修一线做起，积累了丰富的汽车维修技术和管理工作经验，对汽车故障诊断与分析有深入研究。2007年入围一汽-大众技术人才培养工程全国技术综合测评20强，2011年受聘为一汽-大众区域首席专家级技师。2004起先后从事汽车4S店中、高层管理工作和4S店集团管理工作，2015年转型汽车行业技术与管理咨询工作。现任上海申先信息咨询有限公司高级咨询顾问。