医药行业改革对民营企业的影响及企业的对策

汪珣

【摘要】本文首先介绍整个医药行业的现状和逐步推进的改革措施，随后介绍医药行业内民营企业的经营与发展情况，分析改革的诸多措施会给民营企业带来哪些冲击和机会，民营企业应如何应对。

【关键词】 医改 民营企业 对策

一、医药行业改革

医药行业一直是国家的重点关注对象，因为这个行业涉及到国计民生的根本性问题。在这方面政府一直在花大力气整治，从出台的文件数目就不难看出，据不完全统计，2015年度国家级出台了531项文件，2016年度出台政策文件1605项，2017年度开年至今出台文件454项，这些政策措施都是用来规范并整治医药行业，可以说监管力度不断加大。

反观医药行业自身的发展，2001年以来，我国医药行业总产值保持高速增长，已经成为全球最大的新兴医药市场。根据“南方所”统计，中国七大类医药工业总产值在“十一五”期间复合增长率达到23.31%。受到经济结构转型等多重因素的共同影响，我国医药工业总产值增速有所放缓，但仍继续保持增长态势，2015 年同比增长15%，销售收入和利润总额分别增长13%和11%。

尽管近两年医药工业总产值的增速有所放缓，但随着医疗体制改革的持续推进，社会保障体系和医疗卫生体系框架建设基本完成，政府投资建设重点从大中型医院向社区医院、乡村医院转变，国家对卫生支出的比重继续攀升，改革红利为医药市场提供了新的增长空间。同时，考虑到我国经济的持续增长和人均收入水平的提高、人口老龄化的加快、城镇化水平的提高、疾病图谱变化、行业创新能力的提高以及医保体系的健全等因素的驱动，预计未来我国医药产业仍将保持快速增长。

二、民营企业面临的困境

“两票制”的核心目标就是减少药品流通环节，使中间加价透明化，进一步降低药品虚高价格，减轻群众用药负担。但是，这对于民营企业而言，无疑是一个天大的噩耗。

首先，虽然醫药类民营企业持续快速发展，但总体经济实力不强，企业生命周期较短；民营企业的实力和总体规模仍然很弱，在技术设备、管理水平、人员素质、战略规划、企业文化建设等方面与国外企业相比，仍存在较大差距。虽然民营企业中涌现出一批知名的大型企业或企业集团，但这毕竟是少数，从总体上看，绝大部分民营企业是中小企业，自有资金少，市场份额小，大部分只在本地区或周边地区的某个领域从事低层次的生产加工，产品结构单一，技术含量低，市场竞争力差。由于民营企业总体规模较小，技术落后，再加上融资渠道狭窄、缺乏政策扶持等因素，企业发展后劲不足，很难与国内外大公司、大企业集团竞争，造成了民营企业“短寿”的普遍现象。监管政策的趋紧，再加上“两票制”的透明化，民营企业很难维持住现有的利润，而且加之企业资金匮乏，产品结构单一，生产技术较为落后，很难再现有基础上进行改革并发展，所以很容易在几年内被市场所淘汰。

第二点，家族化经营管理是中国民营企业的一个显著特征。较为灵活和多样化；公司治理普遍不规范，一般由业主经营，组织机制不健全，尚未建立起适应现代企业要求的职业经理队伍和科学的内部制衡机制。家族化管理也有自身的优势：1.经营优势，决策集中且效率高，组织结构的相对简单有利于抵御风险；2.文化优势，独特亲情文化凝聚家族力，精神激励约束；3.自我变革的优势。但同时，家族化管理也有很明显的劣势：人力资源问题，经营者选择员工面较为狭窄，激励约束机制受损；产权问题，产权结构主体单一，模糊，交易成本高，企业内部成员之间的产权界定问题不清晰；制度问题，内部控制制度不健全，资本集中引起权力高度集中导致独裁。这些问题可能在企业运行初期问题不是很明显，但是当企业经营到一定规模之后，在面对行业改革或重大决策的时候，公司高管很难给决策者提供专业意见，而且很多优秀员工可能会因为家族化经营管理模式而离开企业，造成核心员工的流失。

最后就是产权不清，产权直接为私人所有的，这是民营企业最根本的特征。目前在我国民营企业内部，产权问题没有从根本上得到解决，最终所有者和他的层层经营者之间的关系搞不清楚，权责不分，“互相扯皮”现象经常出现，绝大多数民营企业的产权仅仅是在企业归属问题上相对明确而己，个人资产与企业资产不清。中国民营企业家们总是视企业为自己的身家性命，因此民营企业的资产始终没有从个人资产中剥离出来。所有权和经营权没有实现分离，管理权高度集中：现代公司制度要求所有权和经营权分离，公司资本和股东不断社会化和分散化。所有权与经营权的分离，是一种有效的产权结构形式，具有强大的生命力。产权不清所带来的最大影响就是企业无法上市，企业上市必然将会给企业带来更加充裕的资金和更加健全的管理模式，企业无法上市，就很难真正的将企业做大做强。

综上，医药类民营企业在面对越来越严格的监管时，不应该只想着如何根据政策进行调整，而是要从自身企业的角度出发，纠正企业中的核心问题，逐渐完善企业的管理和经营模式。

参考文献：

[1]官志华， 曾楚宏.基于需求层次理论的核心员工激励[J].中国人力资源开发，2006，（1）.

[2]李德忠，王重鸣.核心员工激励：战略性薪酬思路[J].人类工效学，2004， （2）.endprint