论信息系统项目人力资源管理

王俊智+李垠琼+李垠珠

摘 要：本文结合笔者的实际经验就该项目的人力资源管理作翔实论述。首先论述项目人力资源管理的基本过程及各过程要完成的主要工作；然后阐述在项目人力资源管理过程中采用的技术、方法和效果；最后结合实际项目经验，谈谈我在项目人力资源管理过程中的经验和体会。

关键词：人力资源管理；项目经验

引言：

2013年10月，笔者参与了某省公共资源交易中心开发的公共资源交易综合管理系统项目建设，并担任项目经理，负责项目管理工作。项目主要建设内容包括：一是对原有的传统管理模式的优化改造，建设互联网环境下的电子化的招投标模式；二是根据招投标的流程，系统要求对项目登记、电子招标、电子投标、电子开标、专家评标、中标结果公示、合同登记、招投标项目管理八大功能模块，包括建设工程交易、政府采购、土地招拍挂、产权交易、大型医疗设备及医用耗材采购等6个子系统的开发，涉及375个功能点，覆盖全省的地级市和县级市的公共资源交易中心及相关代理机构。项目总投入380万，历时17个月，在2015年3月通过了公共资源交易中心的正式验收并上线运行。

一、项目概要

2013年10月，我参与了某省公共资源交易中心开发的公共资源交易综合管理系统项目建设，并担任项目经理，负责项目管理工作。某省公共资源交易中心，下设17个地级市，140个县级市以及200多个相关的代理机构，年使用量可达100万次。随着市场经济的不断发展，公共资源配置市场化改革成为必然，公共资源交易引入招投标、拍卖等市场竞争机制，引导私人企业和社会资本参与公共资源的提供和经营，改变了提供公共资源效率低、成本高的状况，取得了较好的成效，公共资源招投标模式也逐渐形成。传统的招投标模式采用“纸质方案和人为监督”为主的传统管理模式。电子招投标模式是在遵循现有招投标相关法律法规的前提下，以信息技术为依托，通过互联网完成信息发布、标书下载、投标、专家抽取、开标、评标、合同授予等工作环节，实现招投标活动全过程的数字化、网络化、高度集成化。

此项目总投入380万元，建设周期从2013年10月8日至2015年3月30日止，历时17个月。考虑到系统的易维护性和易扩展性，采用三层B/S架构，为便于对接，使用.net平台开发，使用oracle 11g数据库，网络操作系统采用windows 2003 server， 采用两台IBM Power 730小型机做数据库服务器，两台IBM x3650 m5作应用服务器。用rational rose进行UML建模，load runner进行系统测试。项目主要建设内容包括：一是对原有的传统管理模式的优化改造，建设互联网环境下的电子化的招投标模式；二是根据招投标的流程，系统要求对项目登记、电子招标、电子投标、电子开标、专家评标、中标结果公示、合同登记、招投标项目管理八大功能模块，包括建设工程交易、政府采购、土地招拍挂、产权交易、大型医疗设备及医用耗材采购等6个子系统的开发。三是在不影响正常的公共资源交易业务的情况下进行新系统的上线实施工作。

我所在的公司虽然在全省公共资源交易项目中取得成功，但团队成员普遍缺乏对招投标业务的认识和开发招投标交易信息系统的经验，此外由于项目复杂，除了省公共资源中心、还有地级市、县市区公共资源交易中心等多个单位，这无疑加大了项目开发的难度和风险。

于是笔者决定在人力资源管理计划编制、团队组建、团队建设及团队管理方面节约人力物力多点心思，重视项目团队的内部沟通和外部沟通，力求建设一个高效、运行良好的项目团队；提高个人和团队的技能，改善项目绩效。

二、项目人力资源管理的过程、方法和效果

项目管理成功，除了让时间、成本、范围和质量满足客户要求，项目管理中的”人“也是非常重要的，如何充分发挥”人”的作用，对于项目的成败起着到头重要的作用。项目的人力资源管理是项目管理的重要组成部分。项目人力资源管理就是要有效发挥每一个参与项目人员作用的過程，包括组织和管理项目团队的所有过程。在项目实施过程 中，需要开展人力资源计划编制、团队组建、团队建设和团队管理等一系列管理活动。

1、识别项目角色、职责，制定人力资源计划并组建项目团队。此过程要识别项目中的角色、职责和汇报关系，制定组织结构图、角色与职责和人员配备管理计划，为后续的人力资源管理过程提供笔者根据项目计划、活动资源估计，通过内、外部招募的方式，形成项目的组织设计、角色及职责规划。项目由公司的PMO牵头，下设项目经理，笔者承担项目经理的角色，由于该项目涉及到八个子系统的开发，笔者按照技术书都能通过成立5个子项目组，并分别任命子项目经理，对子项目进行分别管理。

2、建立沟通汇报机制，关注团队成员需求，打造高效团队。项目团队建设，此过程是为了建设一个高效、运行郁伯仁项目团队，提高个人和团队的技能，以改善项目绩效。团队建设的工具技术主要有：一般管理技能、培训、团队建设活动、基本原则、同地办公（集中）、认可和奖励等。根据团队发展模型栽倒嘎然曼阶梯理论，团队发展会经历形成期、震荡期、正规期、表现期、解散adwe.iv有新成员加入到团队时，团队重新进入形成期。这时笔者会召集团队聚餐、户外活动，满足成员的社交需求。在新进人员管理方面，笔者为每位新成员指定了“师傅”，倡导新成员重点负责模块维护工作，老成员负责新功能开发，并鼓励师傅对徒弟大但授权，让新成员适当地承担有技术挑战的工作。在团队的副代表往往对，成员间由于工作意见出现分歧和冲突。此外，有效的沟通机制有助于工作效率的提高，从而有利于项目进度的提升。

3、采用项目绩效评估跟踪个人和团队绩效，本着解决问题的原则进行冲突管理。管理项目团队，此过程跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更（人员），以提高项目项目绩效。主要工具技术：观察和对话、项目绩效评估、冲突管理（问题解决、妥协、求同存异、撤退、强迫）、问题日志。笔者采用观察和交谈、项目绩效评估的方法实现对项目团队的管理。在对项目内部成员制定绩效任务时，首先对每个岗位的工作内容进行分解，确定岗位职责及任务内容，然后针对每个岗位的工作在进度、成本、质量上设定KPI值，设定KPI值的时候考虑以前团队成员的工作标准，将KPI值设定为高中低三种档次，不同档次给予不同的奖励，接着确定 KPI的评分标准和指标权重等，最后确定一年两次的考核频率。在平时，笔者会定期或不定期以各种方式与团队成员进行绩效沟通，注意收集与绩效相关的数据，记录好的或不好的行为，为绩效评估提供基础资料。

三、项目总结

经过17个月的项目开发，公共资源交易综合管理系统顺利上线，运行至今用户反馈良好。该公共资源交易系统开发项目由于业务复杂，技术实现难度较高，建设周期长等原因，建设过程困难重重。但由于笔者及项目团队十分重视项目的人力资源管理，制定了详细的人力资源管理计划，明确了各自的角色与职责，在项目实施过程中采用多种方式开展团队建设和团队管理工作，最大限度地发挥了项目组成员的合力，使得项目能够按时、按质完成。笔者认为，知识型员工往往注重自我坐标的实现，不愿受别人的束缚，因此，作为项目经理，要从管人向管事转变，充分体现成员的人人意愿。沟通、重视、信息、承诺、支持、创新、学习和合作是知识型员工的管理法则。成功、高效的团队具备以下特征：项目目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；有效的组织结构，结构清晰；团队岗位角色明确；共同制定并遵守的组织纪律、郁伯仁团队秩序；相互信任，关于总结和学习的氛围；有恰当的领导，有统一领导之下双能发挥团队的力量；有良好的团队氛围，开放的沟通；有成文或习惯的工作流程和方法，且流程简明有效；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准；良好的合作，协同工作。

作者简介：

王俊智（1979年01月），籍贯：山东省诸城市，职称：信息系统项目管理师，研究方向：信息系统项目管理.endprint