人力资源开发工作实践与展望

宋萍

管理的基础就是人才资源的管理。中国有句俗话：不怕没好事，就怕没好人。如何用人，是每位管理者常思考的问题。人作为个体，每个人都为企业的生存和发展做着不同程度的贡献，所以人在企业里成为了资源。但每个个体的人由于人生经历、知识层次、性格特点和个人兴趣偏好的不同，都各有优缺点。即使有的人优点很突出，但他的优点对企业作用不大，企业也无法充分使用；即使有人缺点很突出，甚至很多，但他的优点正是企业所急需的，企业也只能在他的强项上重用他，除非有比他更完美的人来替代他。所以如何来量才适用，来挖掘人才、吸引人才，并在企业内进行合理的配置就需要专门的研究和管理。因为对人这种资源的判断比物更难管理，所以才有了人力资源这门管理科学。

人力资源管理的理想境界是人尽其才，但现实中是无法做到完美的。但只要追求，一定能不断的趋近完美。企业的人力资源工作的任务有以下三方面：准确地选拔人才；不停地培养后备人才；招聘所需要的人才。

首先谈谈准确地选拔人才。由于选拔者和被选拔者都是普通人，二者之间评判标准的差异性和人性的多面性，使我们无法做到绝对准确地选拔人才的，那既然人才选拔如此之难，我们就没有办法做到准确了吗？回答是当然有，就是采取更科学的办法去尽力做到趋近准确。笔者不提倡“民选”，因为完全依靠民主测评选拔人才不一定是最科学的办法。笔者也不太喜欢单纯的领导任命，因为有局限性。笔者比较倾向于民主集中制，因为这是一个稳定科学的系统。这个系统运行的依据有三个方面：一是民主测评；二是业绩说话；三是领导决策。

企业里绝大多数的员工是善良的、是公正的，因为崇尚美好的愿望人人皆有，盼望企业向好的愿望人人皆有。对员工要求严厉的干部员工未必恨，没有实际能力，只想着讨好员工的干部未必得到的都是爱。所以笔者认为民主测评还是有用的，毕竟干活的是基层的员工，员工不服气，工作干好的概率不高，里边肯定隐藏着工作质量的折扣，而更可怕的是这种折扣在出大事之前是管理层感觉不到的，因为工作干的好些坏些没有绝对衡量标准，成本高点低点、问题处理快点慢点、员工的主动性强些弱些、换个人是不是做得要更好，都不能一目了解，而无形间损失的是企业的效益和对外竞争能力。

光听大家的评价还不够可靠，大家都不看好，但他领导这个集体不断地走向辉煌，让员工得到了实惠，业绩如果真是他干出来的，而不是外力的恩惠，最终员工会拥护他的。所以，看工作成绩也是一个非常有效的办法。当然，这里指的工作成绩不是单纯的指标完成，如果遇上特殊情况，如果不客观分析会“错杀”人才的，何况指标的制定也有一定的局限性。

最后就是上级领导的决策了，这时候就出现了一个关键，领导决策要和前两个因素如何结合的问题。第二个好办，业绩毕竟好判断些，不容易粉饰。而第一点面对人多嘴杂的一个结论，考验的就是领导得的智慧了（也包括基层和中层领导对基层人才的任用）。但有一点很重要，民主考评的结果先调查清楚，简单认为大家说的在不在理是不可取的，深入基层才是硬道理，不调查研究就没有发言权。

其次谈谈培养后备人才的问，笔者认为这批准确提拔人才都难。首先，提拔人才是现实急需用人，而培养人才是为未来做准备，很容易被忽略。其次，提拔人才是对现实信息的判断，而培养后备人才更像是对未来趋势的预判。这不但要求领导者的敏锐的洞察力，还需要领导者的胸怀。反正是给未来培养人才，目前出不了大问题，就会导致培养工作的局限性。

笔者认为应从以下几方面入手加强后备人才的培养：一是抓好源头。采用公开选择、竞争择优的办法把最优秀的人才聚集到企业的人才储备中。二是注重培养。优先安排企业管理干部参加各类学习、培訓，鼓励他们提高学历层次专业水平，为企业发展储备人才。三是为他们搭建平台，提供学习、发挥才能的机会，提高他们处理问题、解决问题的能力。四是提倡轮岗培训。即在企业内部各个岗位之间进行横向的交流和轮岗，促进知识和能力的互补。五是抓好考核关。对德、勤、能、绩进行综合考评，以优胜劣汰、优化队伍。六是大胆使用。对后备人员中优秀的、显示比较好工作潜质的，大胆选择使用，推上一线，摔打成才。

最后谈谈如何招聘人才。笔者认为关键在于如何确定招聘条件。一般来讲，要招聘的人可以分这么几种：“可塑之材”、“中坚之材”和“夕阳之才”。本人建议：普通岗位招可塑之材。因为他们年轻、接受能力强，如果薪酬体系合理的话，他们有望成为企业的中坚之材。特殊岗位可挖中坚之材。由于培养中坚之材需要较长的时间和成本，在急用之时就只好三顾茅庐了。顾问岗位可聘夕阳之材。培养中坚之材需要有教练、需要有老师，所以企业如果需要培养人才的话，就应该充分利用老同志想发挥余热的特点，这样岂不是两全其美？

不管培养谁作为未来的苗子，作为企业培养后备人才队伍是势在必行的，每个企业现在的扩张速度都很快，人才极其短缺，所有的事情都需要人去干，没有适合的人，再好的事也是干不成的。