如何加强医药零售连锁企业的全面预算管理

郭联锋

摘要：随着市场经济不断向前推进、企业管理模式的变更，全面预算管理做为现代企业管理制度特征之一被很多企业大力推行，对企业合理分配资源，强化内部控制，有效降低公司的营运成本，开源节流，实现企业的经营目标，起着越来越突出的作用，医药零售连锁企业在未来的医药零售行业中将占据着主导地位，不断向区域化，行业的同质化竞争将日趋激烈，如何加强医药零售连锁企业全面预算管理，进行有效的管理控制，实现企业的战略目标，因此必须加强医药零售连锁企业的全面预算管理。

关键词：医药零售；连锁企业；全面预算

根据全国药品流通行业（2016-2020）发展规划，“十三五”时期是全面建成小康社会和落实“健康中国”战略目标的重要阶段，药品流通行业面临新的机遇和挑战，目标要求药品零售百强企业占药品总零售市场份额40%以上，药品零售连锁率50%以上，医药零售连锁药店随之而来的竞争也将越来越激烈。如何通过加强企业的全面预算管理，实现企业的经营目标和企业的战略规划目标和谐统一，是摆在医药零售连锁企业面前一个重大的课题。

一、医药零售连锁企业现状

随着我国人口老龄化、医疗保障制度的完善及居民收入水平的提高，我国药品消费市场持续快速扩张。目前，生活观念的逐步转变，防病治病的意识普遍增强，我国城镇居民人均年医疗消费支出和城镇基本医疗保险参保人数不断提升，这些都为医药零售未来发展提供了有力支撑。医药零售业的规模扩大随着而来的经营管理问题也就会增多，我国零售医药经过在近三十年的发展，由于原来集中度较低，呈现较为分散的竞争态势为了提升盈利能力和议价能力，零售药店已开始呈现出规模化、连锁化、品牌化及专业化的趋势，随着国家政策的导向大型药品零售连锁企业凭借其竞争优势逐渐成为行业的主导力量。而全面预算管理是落实连锁发展战略的有效管理工具和管理模式，是企业发展战略管控的理想平台，预算和连锁经营绩效管理体系相结合，因此全面预算我国现在很多医药零售连锁已经广泛实施，但在现实中很多医药零售连锁企业在全面预算应用中还存在着很多有待于解决和提升。

二、医药零售连锁企业在预算上存在的问题

（一）全面预算管理组织体系不健全

全面预算管理区别于普通预算管理在于他首次在体系中涉及并串起企业所有的管理活动，是统一协调企业各主面的管理工作，但由于医药连锁的高层领导对全面预算管理意识不强，参与度较低，企业管理人员没有全面预算观念，没有全员参与，很多店长从业务能手提拔上来，管理知识欠缺、由于预算的管理组织体系不健全，由于只有财务部和营运部门参与预算管理，管理松散、随意，各个职能部门职责权限、授权批程序和工作协调机制不完善。

（二）企业的预算目标与长期发展的战略目标不协调

全面预算是企业根据战略规划，经营目标和资源情况，运用系统的方法编制企业的整体营业、资本、财务一系列业务管理标准和行动计划。企业的实际业务目标与企业制定的战略目标有很大的出入，就比如企业的预算目标只是考虑利润的增长，而企业的战略目标则是想要做大的经营规模和加强连锁门店的合理布局，正常来说，一个企业的预算目标应该为公司的战略规划而制定，局部利益服从整体利益，在不同的时期做出不同的调整。

（三）全面预算编制的方法过于单一

预算编制的方法是多种多样的，很多医药零售连锁企业在编制过程中没有考虑企业内外部环境变化，仍然使用传统的增量的预算方法，根据上年的经营情况，没有依据每个预算执行单位的实际情况，采用不同的预算编制方法进行预算编制，因此造成实际的销售收入、利润等财务指标和年初的预算目标相差甚远。不利挖掘门店的潜能，没有起到预算的引导和激励作用。

（四）对全面预算管理执行与控制重视不够

很多医药连锁企业仍处理运用传统的预算管理，他偏重于强调预算的编制，而对预算的执行与控制重视不够，当企业的资源投入到目标实现是一个过程，这一过程是否企业的预期，能否实现企业的战略和目标，不仅有赖预算编制准确合理，更取决资源是否投入、如何投入、如何使用，有预算编制无预算控制，就难于实现预算目标。

（五）全面预算业绩考核评价系统不完善

全面预算目标通过层层分解与落实，使企业的每个员工都有自已的相应的预算目标，将员工的的实际业绩与其预算目前标相比较，考核和评价，确定责任归属，与相应的奖惩方法挂钩，因此很多企业只是关注预算目标完成考核，销售额增长和毛利额增长、利润增长等，却忽视了对全面预算的组织工作的考核，对如何提高企业的预算管理水平、对预算管理各个工作环节工作质理的评价方面做的不够，如：预算分析是否及时、准确等。

三、加强医药零售企业的全面预算的措施

（一）健全面预算管理组织体系

全面预算管理顺利的推进和有效实施，需要良好的基础环境，他涉及到企业全局性、系统性和综合性的管理活动，零售连锁企业应设立适合自已的全面预算管理体系，一般设立管理机构预算管理机构、预算执行机构两个部份组成，其中，预算管理机构由董事长或总经理任主任委员、吸纳各个部门主管组成，明确自己在公司中的重要性，权威性、由连锁门店店长等组成预算执行机构、健全有效的全面预算管理组织体系是企业推行全面预算管理的重要内容，是预防管理松散、随意，预算编制、执行、考核等各个环节流于形式，预算管理件作用得不到有效发挥的关键。应当全面加强全面预算的工作的组织领导，明确预算管理组织体制，以及各个执行的各部门、各门店的职责权限、授权审批程序和工作协调机制。

（二）协调企业的预算目标与长期发展的战略目标

医药零售连锁企业的预算目标以战略规划为导向，反应企业在一定的时期内生产经营所要达到的预期目标，企业的年度預算的经营目标制定必须从企业的战略出发，而不是从企业所拥有的资源出发，以确保年度的经营目标与公司的战略目标一致，所以企业的年度经营目标应该反映出企业战略的意图。全面预算是实现战略目标落实经营目标时具体行动方案。endprint

（三）加强企业的预算控制

预算控制是企业整个内部控制的体系的一部分，如果预算控制存在重大的缺陷，整个内部控制体系也难以有效，所以医药零售连锁企业应根据职能部门和连锁门店的特点，设计并选择全面预算的控制方式，连锁门店营业额可以采用按月、按季、按年进行当期和累积的综合控制。对职能部门的可以进行总额和单项控制的，因此预算控制是企业内部控制的一个重要内容，是实现企业战略和预算目标的重要保障。

（四）完善全面预算的编制方法

医药零售连锁全面预算编制应采用弹性的编制方法，这样更有利于企业的长远发展。针对连锁的老店、新店、收购店应该选择不同的预算方法，预算方法有很多种，新开的门店或收购的门店应采用零基预算方法等，企业要做到对症下药，做到预算的完整性和可持续性，这样从不同的角度掌握企业的发展动态，这样才能做出更加适合企业发展的预算。

（五）健全预算业绩考核评价系统

医药连锁企业的预算考核要与预算目标有良好的协调，应建立绩效考核的多重标准，对连锁门店的考核分预算完成情况考核，如营业收入、利润指标、资产周转率等财务指标，还要增加顾客的满意度、市场占有率等非财务性指标。此外还要加强对全面预算的组织工作的考核，包括预算编制的准确、及时，是否发现经营中存在的问题和风险，制定合理的奖罚制度，奖罚并举，把预算考核与激励体系相结合，更好维护预算的严肃性，实现预算管理目的。

四、结束语

全面预算管理的实施使企业战略的实施得以形成有效监控机制，没有全面的预算管理，就难以明确战略监控目标，难以形成有效的战略监控标准的手段，难以实现战略、全面预算和绩效管理的互动，无法使企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环。

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（作者单位：福建新紫金医药有限公司）endprint