浅析设计企业开展工程总承包现场管理

陈拓

摘要：结合中国市政工程中南设计研究总院承担的观音埔水厂EPC总承包项目现场施工管理的实践经验。阐述以设计企业在发展总承包项目现场实施情况，分析存在的问题，指出模式下企业发展方向。

关键词：EPC；设计企业；施工管理；水厂建设

一、前言

近年来随着设计市场的参与人数增加和设计市场利润的降低迫使大部分设计企业开始寻求新的发展。在当今中国产业结构调整的大环境，越来越多的设计企业选择EPC工程总承包模式作为企业向国际性工程公司转型的模式。这种模式带来的业务的转变不仅仅知识企业设计、施工管理模式的转变同时也是内部资源结构和运作方式的转变。文中将以观音埔水厂总承包项目实践过程进行分析，探讨以设计为主的设计企业在经营总承包项目的优点和不足。

二、背景情况

福清市观音埔水厂建设总规模为20万m³/d，现一期工程建设规模为日供水量15万吨，总投资2.8亿元。占地面积129.81亩，建成后将是福清市供水规模最大的水厂。自项目开始启动，建设方就对项目工期有着严格的要求。作为中国市政工程中南设计研究总院有限公司在福州市场上第一个EPC总承包项目，公司签订合同，即刻组织人员成立项目小组进入现场组织生产，积极配合业主展开现场施工工作。最终工程于2016年3月份开工到2016年3月31日竣工结束，总工期共计365天满足业主对工期和质量的要求。

三、总承包项目管理优势

总包项目的优势首先体现在工期上，同比同等规模的水厂项目建设周期，观音埔水厂项目工期压缩到近一半。在保证质量的情况下，通过总承包憑借着自身的优势将不可能变成可能。其中有以下几个原因：

设计主导，优化布局。在总成包模式中，设计业务服务对象不再仅仅是业主。作为具有高新技术和密集型高素质人才的企业，设计企业的重心集中在整个项目之中。设计以项目为主，深入到现场施工、采购全过程，为现场问题快速解决提供了便利。

施工现场实施过程实际是设计意图的延伸，在统筹规划整个项目布局，设计的渗入能使布局更科学、可靠。此外在以设计企业主导的现场管理，设计人员清楚的了解业主的要求以及整个设计的想法，编排现场施工进度计划的过程中能够准确的识别各工序间前后关系，在现期工期紧张情况下，可以合理压缩非关键工序确保关键工序的同时合理调换各工序施工顺序，达到短时间内完成项目目标。

项目施工过程中在关键工序上专业设计人员现场质量把关，减少施工过程中不必要的返工。在观音埔水厂EPC项目建设中，对于关键部位包括清水池、滤池池壁混凝土浇筑以及滤池滤板、滤头安装等，关键部位设计人员全程监控验收，保证质量减少修补导致的工期损失。

专家技术指导，推动项目进程。水厂建设项目作为一个集土建施工、设备采购、设备安装综合性项目，存在着诸多交叉作业情况。在项目实施过程中往往为会因为部分交叉作业问题而陷入僵局。设计企业作为高新技术和密集型高素质人才的企业，在长期的企业运营过程中积累一批具有丰富经验和技术的科研人员。施工现场问题可以通过科研人员现场指导解决，为现场施工进程推动提供便利。观音埔总承包项目现场管理过程中，企业不定期委派专家前往现场协调相关事宜，在与业主、施工单位以及供货方的沟通过程中迅速解决问题并推进项目进程。

四、存在的问题和解决办法

设计企业作为以设计业务为主服务型企业在实施EPC总承包项目过程中往往也存在着诸多问题。EPC总承包是企业业务领域的扩展，设计企也不仅仅只是向业主提供设计服务，是要以项目整体入手兼顾项目的质量、工期和安全。但现阶段大多数设计企业在摸索EPC总承包过程中容易先入为主套用原有的模式，给现场施工管理提高难度。

（一）施工设计图深化问题和解决办法

设计企业EPC总承包项目摸索阶段，设计人员在设计过程中过于强调在我国传统建设体制下的设计周期，过于强调规范缺少因地制宜的设计理念。再加上设计时间周期上的压缩和工程造价上的削减导致施工图出现设计业间交叉部分标注混乱、设计深度不够、设计遗漏等问题，影响现场施工进度、质量和安全。在观音埔水厂建设过程就先后出现的围墙标高错误，电缆核算混乱等问题，给项目现场施工造成一定负面影响。在设计企业发展总承包业务过程中设计部分要有明确的定位，尤其是在以设计为主的总承包项目。设计部分要融入整个项目规划之中，为项目服务把握好项目质量的控制点。对于关键部位详细设计深度要细，自行把控非关键部位设计深度以免造成时间上的浪费。同时参照国际惯例，对设计文件进行版次区分，减少前后设计变化的矛盾。

（二）管理能力缺失和解决办法

设计企业在运行EPC总承包模式下，在缺少必要的施工资质会和施工单位形成联合体进行EPC项目投标或者将施工部分进行分包。或者在承接总承包项目后将EPC项目中设备采购安装以及土建部分进行分包。福清观音埔水厂项目采用后者，中国市政工程中南设计研究总院作为承包方采用招标形式选择分包商和设备材料供应商。

EPC总承包模式是体现设计企业产业专业特性和企业综合管理能力对项目组织实施的方式。设计企业在没有自己的施工队伍和施工机械情况下将现场施工工作发包出去，委派管理人员主要进行项目管理和协调工作。根据观音埔水厂建设过程中的现场实施情况，总承包项目现场工期、质量、安全的控制大多都依托于施工分包商的能力。设计企业管理上过分依赖分包方导致的管控力缺失，容易影响设计意图的实现也制约了项目建设的成本控制和工期，最终对企业造成不可预计的损失。在发展总承包业务，设计企业在施工管理能力上的缺失可以从以下几点进行弥补：

（1）选择优质的现代企业制度大型国有企业的施工队伍。

（2）培养一批具有综合能力的现场管理团队。

（3）细化分包合同，明确责、权、利的划分。

（4）引用专家审核机制，组织专家对项目关键点包括施工图、合同、工程量划分等进行审核。

五、结语

EPC模式是大型设计企业向国际工程公司发展方向，我国大部分EPC总承包项目设计管理水平都赶不上国际水平。在现有的国家政策鼓励和支持下还需要企业自我摸索。通过实践积累逐步提高企业的技术能力和管理水平，研究出符合自我发展的管理体系进一步推进自身企业发展向国际工程公司迈进。endprint