区域公司本部部门及人员业绩评价研究

胡平宇

【摘要】区域公司本部担负着承上启下的重任，如何加强建设，提高管控能力，完善激励和约束机制，建立员工绩效考核评价体系，实现公司战略目标与个人发展目标有效结合与统一，是人力资源管理研究的重要课题。

【关键词】区域公司本部；绩效考核评价体系；研究

区域公司本部是按照三级管理体系设立的二级机构，是公司总部派出机构之一，代表公司集中、统一管理所在区域内的工程项目建设、发电生产、经营管理、项目前期和项目开发等工作，负责管理公司在区域内的项目公司、筹建单位，是公司在区域内所属企业的安全生产中心和成本中心。区域公司本部担负着承上启下的重任。如何不断加强本部建设，提高区域管控能力，完善激励和约束机制，建立以工作业绩为导向的员工绩效考核评价体系，激励约束覆盖到全体员工，落实全员岗位责任，打造强力区域公司本部，实现公司战略目标与个人发展目标的有效结合与统一，这一直是人力资源管理研究的重要课题之一。笔者所在企业为国内重要的发电公司之一，区域内装机容量近400万千瓦，涉及水、火、风电，区域公司本部设置了9个职能部门和一个生产单位集控中心，本部人员70人。在对本部部门及人员业绩评价管理上，坚持从实际出发，不断探索改进，逐步形成一整套独具自身特色的制度和操作流程，经过实践检验，取得了较好的效果。

一、业绩评价方案设计

（一）业绩评价的基本原则。坚持业绩导向。以落实工作责任为核心，促进公司战略目标实现以及年度工作任务的分解落实和最终完成，不断提升整体管理水平，增强区域管控力和执行力。坚持按照职责考核。以目标管理为重点，针对部门职责、岗位职责，紧紧抓住影响公司可持续发展的关键绩效指标和主要工作目标进行考核。坚持公开公平公正。以充分调动部门和员工积极性为目的，切实做到评价办法、程序公开，确保评价结果公平公正。坚持持续改进。通过年度业绩评价的实施，达到不断总结经验，进取创新，改进工作不足，提升工作业绩的目标。

（二）业绩评价对象。业绩评价对象分为五类：本部各部门；部门主要负责人（含总经理助理、副总师、主持工作的部门副主任）；部门副主任（含部门主任助理）；一般管理人員；集控运行生产人员。

（三）业绩评价的组织形式。成立年度业绩考核评价领导小组，领导小组成员由公司高管组成。人力资源部负责业绩考核评价领导小组日常工作。各部门主要负责人负责组织本部门员工年度业绩考核评价的实施。监察审计部负责对年度业绩考核评价全过程实施进行监督，受理和处理被考核对象申诉。

（四）评价内容和指标、权重、评价主体及评价方式设置。一是对本部各部门业绩评价的主要内容，包括：工作业绩（占65%，其中部门工作考核得分45%，部门业绩综合评价25%）；对公司所属单位的服务支撑作用（占15%）；与其他部门的工作协调配合情况（占10%）；本部门团队建设情况（占10%）等。其中，部门业绩考核得分直接引用公司工作考核系统年度得分（下同），部门业绩综合评价由公司领导评价（按党政正职50%、分管领导占25%、其他领导占25%的比例构成，下同）；对所属单位服务支撑作用、与其他部门协调配合以及部门团队建设三项分别由公司领导60%、工作会代表20%和员工网上民主测评20%构成。二是对本部中层管理人员考核的主要内容包括：工作业绩主要考核其工作业绩和个人对部门业绩工作贡献度，占70%，其中部门年度业绩评价分数50%，个人业绩综合评价20%；能力素质主要考核职业素质、领导管理能力、计划和执行能力及创新能力等，占20%，其中职业素质、领导管理能力、计划和执行能力以及创新能力分别占5%；工作态度主要考核其工作作风、工作责任心、廉洁从业等，占10%，其中工作责任心和廉洁从业各占5%。中层管理人员的个人业绩综合评价主体是公司领导，能力素质和工作态度评价由公司领导60%、工作会代表20%和员工网上民主测评20%构成。三是对本部一般人员考核的主要内容包括：工作业绩主要考核其工作业绩和个人对部门业绩工作贡献度，占70%，其中部门年度业绩评价分数、个人业绩考核得分（直接引用，下同）和个人业绩综合评价分别占10%、40%和20%；能力素质主要衡量被考核人完成各项工作所具备的素质能力和专业技术（技能）能力，占20%，其中专业技术能力、管理能力、计划和执行能力以及沟通理解能力分别占5%；工作态度主要衡量被考核人对待工作的态度和工作作风，主要考核其工作责任心、纪律性等，占10%，其中工作责任心和纪律性分别占5%。其中，上级领导测评按分管领导占50%、部门主要负责人占50%的比例构成（下同），能力素质和工作态度评价分别由上级领导70%、员工网上民主测评30%构成。四是对本部集控运行生产人员考核的主要内容与一般人员考核的内容相同，仍由工作业绩、能力素质和工作态度分别占70%、20%和10%比例构成，但根据其工作特点在具体指标、权重设置方面有所侧重。其中，能力素质由专业技能知识、应急处理能力、沟通协调能力和综合能力各5%构成，能力素质和工作态度评价由上级领导70%和受控电站运行人员30%比例构成。

（五）业绩评价程序。一是部门及人员进行年度工作总结，认真梳理一年来的工作完成情况。年度工作完成情况采用适当的方式进行公示。二是在公司年度工作会上组织会议代表对被评价对象工作进行测评。三是组织公司本部全体员工和基层单位熟悉被考核对象的人员对被评价对象进行网上民主测评。四是召开年度考评会，组织公司领导、中层管理人员完成对被评价对象的测评评价。五是人力资源部按照本办法规定计算被评价对象得分后报年度业绩评价领导小组审定。六是通过适当形式对各被评价对象业绩评价结果进行反馈。

（六）业绩评价结果等级划分。本部中层管理人员年度业绩评价结果等级划分为优秀（得分≥95分）、良好（95分>得分≥85分）、称职（85分>得分≥75分）、基本称职（75分>得分≥60分）、不称职（得分<60分）五个等级。其中考核结果为优秀的比例控制在被考核人员的40%以内，如得分≥95分的比例超过40%时，按得分高低顺序取前40%为优秀，其他为良好。本部一般人员年度业绩评价结果等级划分为卓越（得分≥95分）、优秀（得分≥95分）、良好（95分>得分≥85分）、称职（85分>得分≥75分）、基本称职（75分>得分≥60分）、不称职（得分<60分）六个等级。其中考核结果为优秀的比例以部门为单位控制在考核对象的40%以内，如得分≥95分的比例超过40%时，按得分高低顺序取前40%为优秀，其他为良好；集控中心按一般管理人员和集控运行人员分别排序和评定。卓越员工由各部门主要负责人在优秀员工中通过无记名投票方式提出候选人选，提交公司年度业绩考核评价领导小组审定产生。卓越员工一般控制在公司本部一般员工总数的5%-10%。

（七）业绩评价结果反馈。年度业绩评价结果由上级领导向被考核对象进行反馈，肯定成绩，指出不足，明确努力方向，并进行双向沟通交流，听取意见建议。

（八）业绩评价结果申诉程序。在年度业绩评价过程中，被考核人如认为受到不公正评价或认为考核结果与实际严重不符，被考核人有权在得知考核结果后3日内直接向纪检监察部门申诉。

（九）年度业绩评价结果公布。人力资源部将业绩评价结果以象限图的方式（横坐标为能力素質加工作态度指标，纵坐标为工作业绩指标），在公司本部范围内予以不记名公布（只公布被考核者分别在象限图内所处的位置，但不标注姓名）。

（十）年度业绩评价结果运用。年度业绩评价结果作为本部人员薪酬分配、选拔任用、岗位调动、岗级调整、评先推优等的重要依据。年度业绩评价结果等级为卓越的人员，在薪酬分配上予以倾斜；在岗位提升、选拔任用、培训选送时予以优先。年度业绩评价结果等级为基本称职的人员，由所在部门负责制定改进提高计划并实施，人力资源部负责监督。改进提高无明显成效的或连续二年被评定为基本称职人员的由人力资源部提出岗位调整建议经批准后执行。年度业绩评价结果等级为不称职的人员，由人力资源部提出岗位调整建议并经批准后执行。

二、业绩评价方案实践

按照设计的年度业绩评价方案，笔者所在企业已完整组织实施了2016年度的业绩评价，并得出了评价结果。通过业绩评价方案的评价对象分类、评价指标的量化和合理配比、评价主体的多层次、评价方式的多维度设计，基本能够最大限度地客观真实地反映被评价人的工作表现和实际业绩。按此方案得出的业绩评价结果基本与评价主体主观感受一致；评价过程是严谨的，程序是完备的，结果也能够得到评价者与被评价对象的认可和接受。

按照业绩评价结果确定的优秀等级的员工，都是各部门表现良好、业绩突出，有实干精神且都获得公司中、高层管理人员肯定、大家认可的人员。按业绩评价结果排序靠后的员工也基本是公司中、高层管理人员认为其有较大改善提升空间的人员，应该说，评价结果符合实际情况。

业绩评价结果为优秀的22名员工，按照海选的程序，通过公司中、高层管理人员无记名票选，并经过领导小组审定，最终按得票数多少确定了6名卓越等级员工，在公司内部进行了公布，并组织事迹材料在公司内部的办公系统、网站、宣传栏、报纸、杂志等多媒体上进行宣传。卓越等级员工，是优中选优，得到本部全体人员的高度肯定，认为是真正把表现突出的员工选拔出来了。确定卓越员工的选拔过程，是满满的正能量，很好地发挥了榜样的引领和正向激励作用。

三、进一步优化完善提高的方向

（一）业绩评价对象分类太细。目前是一共分成了五类，导致的问题是有的类别人数太少。按照部门、中层管理人员、一般人员三个类别应该更为合理。

（二）业绩评价指标权重优化。目前是直接从日常工作考核系统中直接套用的分数比例大概占40%左右，这一部分体现的平时工作业绩。在业绩评价中，年度工作目标的实现依赖于平时工作业绩的积累。因此，提高日常工作业绩权重，更有利于评价结果的真实客观。日常工作权重宜调高到占50%左右。

（三）业绩评价方式还需进一步丰富。当前评价方式还局限在主观测评、相关分数直接引用等方式，绝大部分还是靠评价主体的主观评价。客观性的量化评价方式还没有形成完整思路，在这方面还需进一步研究。

（四）业绩评价程序还需进一步精简。当前业绩评价的流程从工作总结、网上测评、工作会测评、部门评议、领导测评、分数统计、结果反馈、结果公布、结果运用等各个环节，流程是完备的，也是可行的。从实际操作来看，从评价年度12月份起开始筹备实施，一直到第二年4月份出考核结果并依结果进行运用，整体时间跨度达5个月。这一方面是多维度多层次评价设计的客观要求；同时也反映出整体方案流程环节过多，应进一步优化、精简，从而使整个评价实施过程控制在12-2月这3个月内能够高效完成。