基于一站式工作台的项目管理方法研究

李少龙++张成伟

[摘 要] 中国南方电网有限公司在十二五期间信息化规划中明确定义了综合技术平台用户交互部分的内容：整合公司信息资源，打造一体化的企业信息门户、对外网站群及可视化展示、移动接入，向内部员工和外部公众、客户、合作伙伴提供丰富的信息展现以及多渠道方便快捷的接入服务，促进企业内外部沟通交。在“十二五”期间开展了企业信息门户、4A平台等的建设，实现了各应用系统的统一认证和单点登录，以及纵向贯通及信息共享。

为了更好地促进公司开展协同工作，提升沟通协作效率，保持团队的高效和灵活，满足公司对于协同工作管理的信息化建设需求。通过一站式工作台的建设，回归以人为中心的本源，注重沟通交流与协同，注重用户体验，有效整合各类后端应用，实现对业务协同、个人协同、组织协同等协同层次的有效支持，统一公司各类应用的用户交互，为公司各层级用户提供一致、连贯、良好、个性化的用户体验，提高个人及组织的协作效率。

[关键词] 一站式工作台；用户交互；项目管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 19. 035

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）19- 0084- 04

1 引 言

目前，企业环境面临着复杂而快速变化的内外部环境，企业的信息化应用也面临着前所未有的挑战。然而，以流程为核心构建的应用系统，在一定程度上忽视了人在企业中运营活动的中心作用，存在难以适应迅速变化的内外部环境、存在信息孤岛、难以管理以及数据资源的价值未得到充分利用等问题，企业的信息化建设尚未充分发挥其应有的价值。

具体到信息系统而言，当前已经出现从由以流程为核心的信息系统构建模式走向以人为本的信息系统构建模式，信息系统将回归以人驱动业务的本源，通过赋予全员决策能力、注重沟通交流与协同，注重用户体验，调动组织内网全员的创造性、构建密切的客户关系，从而建立动态的、以人为本的企业应用系统。从PC到移动终端，从局域网到泛在网，包括云计算、移动互联、社交网络等新一代信息技术的大量应用和普及，催生出了一个高度互联、广泛协同的信息化时代，其最明显的特征表现为网络泛在化、数据爆炸化、信息透明化、联系紧密化和行动高效化。它们对企业在环境驾驭力、战略执行力、信息掌控力以及协同创新力等方面提出了巨大的挑战。因此，只有融入协同管理理念和思想，流程与手段，综合运用信息集成、互联网、移动互联网和云计算等新兴技术进行CSGII工作台的设计开发，才能够适应当下时代的变化和趋势。

2 项目管理概述

项目管理是在特定的时间、预算、范围和质量水准限定条件下，运用知识、技能和工具，在整个项目生命周期中对项目活动的管理，以成功交付所要求的特定产品或服务。

项目管理受范围、时间和成本三个方面的约束，管理这三项约束，就要在一个项目的范围、时间和成本三者之间进行权衡。项目管理的内容主要包括：范围管理、时间管理、成本管理、质量控制、人力资源管理、风险控制、沟通管理、合同与采购、整合管理。

项目管理是一项系统整合的工作，在某個时候，在某个知识领域所做的决定和行动常常会影响到其他方面。处理这种影响不得不权衡项目管理的三项约束（范围、时间和成本），同时还需要在其他知识领域进行权衡，比如在风险和人力资源之间进行权衡。因此项目管理是一系列相互联系的过程，是为实现某个特定目标而进行的一系列活动。

信息化项目一般分为可行性研究、系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试、运行维护6个阶段。

（1）可行性研究阶段：主要任务是识别需求，对项目产品进行描述，确定分阶段实施的进度，从业务、技术、经济效益等方面进行可行性研究，形成可行性报告。

（2）系统分析阶段：主要的任务是对现行系统进行详细调查，分析业务流程，分析数据与数据流程，分析功能与数据之间的关系。确立新系统的基本目标和逻辑功能要求，提出分析处理方式和新系统的逻辑模型。

（3）系统分析阶段：设计实现逻辑模型的技术方案，即新系统的物理模型。这个阶段也称为物理设计阶段。

（4）开发和测试阶段：按物理设计方案付诸系统实现的具体工作，包括开发与调试程序，采购硬件。

（5）安装调试阶段：对硬件设备与软件平台的安装调试，用户培训，数据文件转换，系统调试与转换等。

（6）运行维护阶段：系统投入运行后，需要进行经常性维护和评价，记录系统运行的情况，根据一定的程序对系统进行必要的修改，评价系统的工作质量和经济效益。

3 项目采用的关键技术

个人工作平台，按“云+端”思路构建，主要由服务框架、J2EE开发框架、终端开发框架组成。让研发人员只关注业务功能，不用考虑性能、安全、稳定、用户体验，不用考虑文件存储、大数据分析、即时通讯等基础服务，为Web App、移动App提供快速研发框架和基础服务、通用服务的服务框架，其主要特点如下：

（1）基于领域驱动思想构建项目，以业务分析建模为中心，更适合业务复杂、规则灵活多变、分析抽象要求高的项目，更易于维护与扩展。

（2）系统应用级别的功能和业务功能进行明确的解耦合，例如系统运行日志、系统的运行情况等情况通过监控组件进行管理。

（3）统一的消息中心，通过消息中间件可以完成和多终端的通讯要求，可以判断信息的流向，消息队列、异步推送缓解服务器压力。

4 工作台需求蓝图

从企业协同4层次金字塔结构出发，实现对各层面协同需求的有效支撑。具体如图1所示。

工作平台设计和建设，紧紧围绕以下几点展开：

以人为核心，角色驱动的业务协同中心，构建服务于员工处理日常业务的整合统一应用；endprint

以人为核心、工作驱动的个人协同中心，满足员工日常工作和沟通交流需求，提升个人工作效率、方便沟通交流；

以人为核心，团队协作驱动的团队协同中心，在构建纵向贯通、横向互联的信息发布和共享平台，实现各部门各单位的信息发布和共享平台的同时，有效支撑团队协作开展；

以人为核心、数据驱动的管理协同中心，与企业内部其他业务系统、数据中心等配合实现结构化、非结构化数据的收集、处理、分析，在数据智能的有效支撑下，赋予全员决策能力，提高各层级管理和生产工作目的性、效率和质量。

5 系统总体架构

系统基于J2EE企业级应用框架，应用程序运行在Windows或Linux操作系统上，支持主流数据库Oracle和DB2，应用服务的中间件支持Tomcat和Weblogic等。架构中，主要采用Liferay来实现，Liferay是一个开源技术，包含了一个完整的J2EE应用。使用了Web、EJB以及JMS等技术，特别是其前台界面部分使用Struts 框架技术，基于XML的portlet配置文件可以自由地动态扩展，使用了Web Services来支持一些远程信息的获取，使用ApahceLucene实现全文检索功能。系统整体架构如图2所示。

（1）集成层：采用公司SOA平台配置的服务，从各个业务系统发布的服务中获取数据。

（2）存储层：通过集成层获取的数据需要在存储层进行持久化存储。而对于一些非结构化的数据（如文档、报表、图像等），则采用文件服务器进行存储。

（3）服务层：服务层负责处理来自前端的用户请求并进行一些系统性运算工作，它开放出接口由前端调用，同时通过任务调度机制自行触发某些程序。服务层通过访问存储层进行数据的增删查改，主要通过Hibernate、Spring框架来实现。

（4）展现层：展现层作为客户端与服务层的中转，接受大量的前端用户请求，调用服务层获取结果后再返回给前端。

（5）客户端：为了使终端用户能获得丰富高效、绚丽多彩的视觉效果，得到高度的互动性和丰富的用户体验，同时也为了前端展现程序易于发布和更新、减少重复请求响应、降低服务器压力，展现技术采用RIA进行开发。

6 项目管理方法研究

6.1 信息化项目的组织方法

信息化项目由于需要业务与技术的紧密结合，不能仅依赖于业务部门或者信息技术部门，需要业务部门和信息技术部门密切配合。因此对于信息化建设项目，一般采用项目制。在项目组中设计项目领导组和项目实施组，项目领导组对项目目标、投资、时间期限等大的原则事项负责，项目实施组负责具体落实，向项目领导组负责。

项目组中在项目经理的领导下，根据工作内容分成业务组、技术组和综合组，业务组负责与信息系统业务流程、业务规则以及具体实施等方面相关的事宜，技术组负责保证信息系统正常运行所需的硬件、网络条件方面的事宜，综合组负责文档管理、综合联络方面的事宜。

6.2 信息化项目的沟通方法

信息化项目组织构成涉及技术部门、业务部门等各方面，项目组成员具有不同的专业背景和不同的公司文化背景，为了项目组成员了解项目总体情况、更好地理解自身工作在整个项目过程中的作用及对后续其他工作可能造成的影响，项目组内部的沟通是必不可少的。项目沟通都包括常规沟通和特殊沟通，两类沟通又分口头和书面两种形式。项目经理据此实现组织机构内部和外部的沟通目标。

正式的项目信息是项目计划中规定的报告和会议，而非正式的是那些在企业/机构中始终存在的、出现在不同干系人之间的信息交换等。

在项目的整个沟通管理中，项目经理始终处于中心位置，项目经理组织项目干系人进行商讨，同时向各项目相关方传达沟通信息。

6.3 信息化项目的目标控制方法

信息化项目的一个特点就是目标量化容易被忽视、在推进的过程中需求容易不断变更，因此导致信息化项目的任务边界也较为模糊，形成项目实施现场系统运行正常，项目现场实施结束系统即不能正常运行的被动局面。

为降低项目实施风险，信息化项目必须界定有限的项目范围，并明确量化的项目目标，同时在目标范围进行有效的控制。这里可以参考质量管理中的PDCA 循环，对信息化项目目标进行有效控制管理。

通过目标控制方法，项目的实施过程以目标为导向，充分保证实施的质量和后续运行基础，对比目标，对于项目实施中成功的经验进行总结，并指导下次项目的实施；对于不能满足目标的情况，调整资源和相应的实施过程，以确保目标的实现。建立以目标为导向的项目控制机制，对于降低项目后期运行风险，提高项目实施质量有深远的影响。

6.4 信息化项目的变更控制方法

在信息化项目的推进过程中随着业务部门对系统的理解深入，前期的需求存在发生变更的情况，为保证系统不偏离既定的方向，对于变更的需求必须进行平衡和控制。为加强需求变更的責任意识，信息化项目对变更控制采用分级分层审定的方法。

对于业务部门所提出的需求，根据对系统主要功能的影响，可分为系统需求、功能优化、界面优化、系统错误、操作习惯、管理问题等方面，根据不同的类型设定不同的审批程序，在审批后确认调整。如对系统需求的变更，由于涉及系统流程的变化，既需要业务部门的确认，也需要项目经理、项目领导的统一；而对于一般性的系统错误，则只需应用部门提出后经业务组核实即可。经过层层对需求的审定，可避免同一事项不同需求的冲突以及需求反复不定所导致的项目成本增加，对于项目保持既定的方向和目标也具有保障作用。

6.5 信息化项目的实施控制方法

信息化项目的实施过程是项目成果产生的过程，在这一阶段需要大量的资源，对资源进行有效的分配、对目标进行不断的调整，对已完成的部分进行检查，并且对项目各干系人进行充分的沟通。因此信息化项目实施的过程中，对于项目范围和进度必须进行有效把握。根据项目范围、时间、成本三因素制约的原理，平衡需求、控制项目范围和进度，不偏离项目原本的目标就尤为重要，必须在项目质量、成本、时间之间寻求平衡点。

在信息化项目实施过程中，里程碑阶段的设置也很重要。在信息化项目的实施过程中，不能将目标唯一地锁定在最终的项目成功的目标上，分阶段地设置里程碑，如软件系统的调试和运行准备等，每一个阶段的成功都为进一步的项目有效推进打下坚实的基础，从而引导整个项目健康推进。

在项目的实施过程中控制过程贯穿项目的始终。监控偏离计划的偏差，采取纠正措施，使进度与计划相匹配，必要时可以采取类似建筑工程中的监理机制，对信息化项目也同样引入监理，通过第三方客观的立场对信息化项目的成本、质量、进度进行控制。

7 结 语

通过工作平台建设，实现对业务协同、个人协同、组织协同等协同层次的有效支持，统一公司各类应用的用户交互，为各层级用户提供一致、连贯、良好、个性化的用户体验，有助于提高个人及组织的协作效率。对基层供电所业务系统的应用现状进行了深入分析，搭建起了工作平台，完成了业务协同中心、个人协同中心、核心服务层、统一适配总线、信息集成等功能的研发，建立了以待办为核心、集成为桥梁、4A为统一认证基础，工作台为统一入口的基层一站式工作台应用模式；实现以“任务管理、绩效考核、自助服务”为核心的平台应用，更加关注以人为中心的传统系统应用，提升了用户体验，进一步加强了南网CSGⅡ各业务系统在基层的应用效果，并有效应用项目管理方法控制信息化项目，对企业信息化的推进和发展具有重要的意义。

主要参考文献

[1]Jack Gido. 成功的项目管理[M].第4版.英文版.北京：机械工业出版社，2010.

[2]单日源，姚莎.企业信息化项目管理对项目成功的影响研究[J].企业技术开发，2006（12）.endprint