我国国有商业银行绩效考核体系研究分析

焦莉平

摘 要：绩效考核体系在我国国有商业银行中占有重要地位，随着各大国有商业银行股改的完成，其在绩效考核体系上也进行了许多大胆的创新。本文以某国有商业银行S分行为例，介绍了其目前绩效管理考核体系的现状和存在的不足，并设计3k绩效考核体系来完善其不足，并给出了相关的建议。

关键词：商业银行；绩效考核体系；3K绩效

随着市场经济的发展，国有商业银行股份制改革已基本完成，其经营管理模式也发生了很大变化，而绩效考核不仅是银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，其制度设计本身也反映了银行在特定时期的经营发展理念。各国有商业银行针对自身发展战略和特点，在绩效考核体系方面进行了大胆的创新，逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念。本文以某国有大型银行S分行为研究对象，深入剖析该行现行绩效考核评价体系的现状及存在的问题，提出了针对S分行的绩效考核评价体系。

一、S分行绩效考核的问题分析

S分行年初对总行下达的各项经营目标进行分解、分配，然后向分行各部门和支行分别下达经营目标，按季度对部门和支行的工作进行考核，并根据考核结果进行资源配置及绩效分配。每年年底对员工个人实行年度考核，是以主观测评为主、业绩考核为辅的全方位的考核。在绩效考核方式上，分为纵向和横向两个维度。纵向上，S分行对各分支机构或各部门进行绩效考核；横向上，各部门对部门内员工进行绩效考核。S分行自2003年股份制改革以来，纵向对各分支机构或部门的考核主要根据各分支机构经营目标、战略目标完成情况，按照员工类群分类配置，并实施全产品买单和管理买单的方式进行费用资源总量配置。横向对员工的考核推行的基本上是买单制，实行买单制后，S分行一线员工的营销意识发生了质的转变，全员营销方式为企业发展提供了源源不断的动力，S分行各项业绩均取得了较快的发展。

（一）绩效考核存在风险隐患

买单制作为绩效考核激励的一种分配模式，其目的是调动员工营销的积极性和主动性，起到一定的激励作用。买单制实施初期，确实起到了调动员工积极性、促进业务快速发展的作用，然而随着买单制的深入，也产生了一些“负激励”的作用，大量营销力量向挂钩单价高的产品倾斜，对于计价较低的产品，营销积极性较低，导致银行业务产品发展的不均衡。一些员工只注重眼前利益，对营销收入高的产品就多做，少的产品就少做，没有营销收入就不做，甚至为了业绩回避产品风险，不惜误导客户，忽悠客户，导致后期客户投诉，给银行带来声誉风险。更有甚者，采用违规手段稳住客户，完成任务指标，不仅造成了同业间的无序竞争，也给银行埋下了风险隐患。

（二）绩效考核引起分配不公、薪酬失衡

买单制绩效考核的实施对应包含了买单制的分配方式。在缺乏相关规章制度和公平、公开机制监管的情况下，推行买单制分配模式，特别是在当前中资国有银行，大部分员工的薪酬还停留在较低的水平上，买单制就成了部分人在营销中追逐利益的最大风险漏洞。其次是暴富了少数“拥有大客户资源”（客户资源是属于银行，而非員工个人）的员工，大多数员工的利益被忽视，使薪酬分配严重失衡。

（三）考核指标不够科学

员工的绩效中可评价的指标分为两部分。一部分是工作业绩指标，是指可以直接对其工作结果进行评价的部分，比如信用卡销售量、业务量等；另一部分是工作过程中表现出来的能力和态度，称为工作能力和态度指标。对工作业绩指标的评价通常可以用质量、数量等易于量化的指标来进行评价，这一部分的考核较为客观。对工作能力和态度指标的评价通常采用行为性的描述来进行评价，这一部分评价往往带有个人主观因素。在商业银行中，工作业绩指标方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，指标没有进行系统设计。在工作能力和态度指标中，评价时过多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性。

（四）绩效考核结果应用单一

S分行的绩效考核结果基本上反映在员工的绩效收入上，使得员工只能根据绩效工资的变化模糊地判断上级对于自己工作的评价，考核结果仅起到物质激励作用。而绩效考评结果与员工晋升、淘汰的机制完全脱离，员工对自己的职业生涯发展规划很是模糊。

（五）现行绩效考核体系中缺乏绩效沟通和反馈

现行的绩效考核强调突出工作绩效和工作成果，并从经验式的主观评判转向指标式客观评价，按照分层分类管理的原则，对不同层级、不同员工类群实施差异化考核。但从总体上看，这个阶段的特点是普遍存在“重考核、轻管理；重结果、轻过程；重事后评价、轻事中辅导”的问题，考核模式也相对分散、粗放，对中后台人员缺乏有效的考核手段和方法，存在“前台人员考核过度和中后台人员考核不足”的现象。

二、S分行绩效考核体系设计

通过对S分行实际情况的全面分析可以看出，要使其保持现有优势并获得长远发展，就必须改变现有绩效考核体系，考核指标的制定一定要达到科学性和完整性，建立符合新经济形势下现代企业制度运作规范要求的、符合S分行自身特色的较完整的绩效考核体系。在本文中，选择3K考核模式设计，探究S分行3K考核模式的流程、内容及实施。

（一）3K绩效体系的设计原则和内容

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升的持续循环的过程。本文采用的3K绩效管理考核指标体系应该能与S分行整体发展战略保持一致，能与经营业务的开展紧密相关，并且提供有效的支持。

3K绩效体系主要遵守以下几点。第一，目标一致原则。S分行的战略目标应依据总行下发的总体战略目标逐层分解，各指标应反映到S分行战略目标的各方面，强化目标一致原则。第二，战略落实原则。3K考核指标的设计应将人员考核和S分行的战略目标发展思路紧密结合起来。不论业绩指标还是能力指标，都要与S分行战略发展目标挂钩。第三，细化业绩指标原则。将绩效考核目标量化到员工的工作业绩上，应遵具体、可衡量、可实现和有时限的原则，对各指标细化、量化，形成明确的、可衡量的业务指标或品能指标。第四，沟通原则。不论在绩效考核方案的设计还是实施过程中，都应强调沟通的重要性和必要性。第五，公平开放的原则。只有坚持公平开放的原则，绩效考核体系才能得到员工的普遍理解和认同。endprint

3K绩效考核内容将包括三大类：关键业绩指标（KPI）、关键任务指标（KTI）和关键品行与能力（KBI）。其中第一类和第二类指标是对员工工作业绩方面的考核，第三类指标考量的是员工的品能及素质。

（二）S分行3K绩效考核指标体系设计思路

员工绩效目标包括业绩目标和品能目标两部分。业绩目标指员工在绩效周期内的具体工作任务，包括量化的关键业务指标（KPI）和定性的关键任务指标（KTI），业绩目标的来源包括企业、团队目标的分解和本岗位的职责要求。目标分解应按照战略导向、自上而下、由大到小的原则，将上级目标层层分解为下级目标，将宏观目标细化分解为具体目标。权重占比一般为60%-80%，数量原则上控制在4-12个；品能目标为定性指标，指员工為完成关键业绩指标（KPI）和关键工作任务（KTI）而应具备的能力素质以及价值观、工作态度和工作作风等。一般根据领导力模型和员工行为规范等按适用范围选取，且应与业绩目标相联系，层级越高的岗位，品行要求越高，品能目标所占权重越大。品能目标权重占比一般为20%-40%，数量原则上控制在4-8项。

（三）3K绩效考核指标体系设计内容

1.KPI指标设计。关键业务指标（KPI）为量化指标，可根据上级目标分解情况、历史数据、金融监管标准、同业标杆、市场预测数据、可获得性等设定目标值，采用计划完成率、进步率、贡献度等方式进行衡量。关键业务指标（KPI）主要由指标目标/任务名称、目标值/任务目标、考核权重、考核计分规则等构成。

第一，指标项目的确定。二级分支行领导人员KPI指标项目以所在行整体经营目标为基础，设置效益、风险、竞争、客户、产品和渠道六类指标和加减分指标，全面衡量和考核二级分支行领导人员绩效业绩。经营类岗位KPI指标项目以所在绩效单元的业绩目标为基础，所在绩效单元的业绩目标则根据所在行KPI指标进行层层分解。员工根据所在岗位职责合理确定5—10项当年应承担的业务指标。支持保障类岗位KPI指标项目由两部分组成：一部分与员工所在机构的经营业绩指标挂钩，具体为考核利润、存款新增、中间业务收入三项指标；另一部分与员工所在岗位实际相关的关键业务指标挂钩，既可以根据员工具体岗位职责确定3—5项指标，也可从本行综合经营计划表中选择3—5项与员工所在岗位相关程度高的指标项目。

第二，目标值的确定。二级分支行领导人员KPI指标目标值按照各行规模、效益、客户资源及市场竞争要求、市场定位等的不同确定。经营类岗位关键业务指标目标值通过将绩效单元的KPI指标目标值按照岗位职责分解至员工确定。支持保障类岗位考核利润、存款新增、中间业务收入三项指标以及从综合经营计划表中选择的指标目标值应为本机构业绩目标；根据员工岗位确定的指标目标值应由直接上级与员工本人共同协商确定。

第三，权重的确定。权重反映了不同指标项目对于不同岗位的重要程度，应根据岗位职责侧重合理设置。二级分支行领导人员、经营类岗位及支持保障类岗位所有指标项目权重之和均为100%。其中支持保障类岗位考核利润、存款新增、中间业务收入权重之和不低于30%。

第四，考核计分规则的确定。考核计分规则指年终评价指标项目完成情况的计分规则，从综合经营计划表中选择的指标项目计分规则可以参考当年财务会计部下发的关键业绩指标（KPI）考核办法确定。

2.KTI指标设计。关键任务目标（KTI）为定性的指标，以岗位职责常规要求为依据，明确具体工作数量、工作质量、工作效率、实施效果、成本控制要求及工作完成时间等标准设定任务目标。由任务名称、任务目标、考核权重、考核计分规则等构成。

第一，任务项目的确定。任务项目以岗位职责要求为依据，结合年度重要工作任务，明确具体工作事项。

第二，任务目标的确定。任务目标应明确具体工作数量、工作质量、工作效率、完成时间、实施效果要求等，由直接上级、上上级评估确定，关键任务目标的数量原则上控制在5-10个。

第三，考核权重的确定。考核权重反映了指标项目对于岗位的重要程度，应根据岗位不同及其对机构或团队目标的影响程度、员工对工作结果的直接控制力等因素科学设置。每个指标权重原则上不低于5%，总和为100%。

第四，考核计分规则的确定。考核计分规则指年终评价任务项目完成情况的计分规则，应根据指标项目实际设置情况确定，但至少要明确任务项目完成时间，完成标准，执行效果等与得分的对应标准。

3.KBI指标设计。关键品能要求（KBI）由关键品能项目、高效行为标准、权重和考核计分规则四项构成。

第一，关键品能项目的确定。关键品能目标应按照与岗位职责和业绩目标相关联的原则，从全行领导力模型、各岗位素质模型或成功要素表、员工行为规范等方面直接选取确定，重点关注个人品德、能力素质、工作态度、廉洁自律等内容。关键品能项目从总行制定的领导力素质模型中选择和员工岗位耦合最紧密的5—10项指标，且必须涵盖发展业务、有效执行、融入团队、适应变革、超越自我五大类。

第二，高效行为标准的确定。高效行为标准应明确员工为完成关键业绩指标（KPI）和关键工作任务（KTI）而应具备的能力素质以及价值观、工作态度和工作作风等。在参与绩效管理过程中达到怎样的要求和标准就可认定为高校行为标准。

第三，权重的确定。权重反映了指标项目对于岗位的重要程度，应根据岗位要求不同科学设置，总和为100%。

第四，考核计分规则的确定。考核计分规则指年终评价员工行为表现的规则，至少应明确员工行为、能力与得分的对应标准。

（四）S分行3K绩效考核权重的确定

绩效考核是按照企业中的一些标准，采用适合企业的科学方法，对企业员工的品德、工作绩效、工作能力和工作态度进行综合检查和评定的方法。由各指标建立起的绩效考核指标体系，是一个集合了多项指标的复杂系统。各指标的权重大小不同，反映了指标所对应的各项工作的重点、难点以及在资源投入上的差别。因此，权重确定作为绩效考核指标体系设计中非常关键的一个环节，影响着绩效考核结果的有效性和可比较性，同时也对能否准确、客观地反映部门或者员工的实际绩效起着至关重要的作用。endprint

1.绩效指标权重的设计原则。一是系统优化原则。在考核指标体系中，每个指标对系统都有它的作用和贡献，对系统而言都有它的重要性。但各指标对系统结果的影响程度不同，因此，要对系统中的各评价指标进行对比分析，权衡它们对整体的作用和效果，并对它们的相对重要性做出判断。二是指标权重应与战略目标相一致。绩效考核评价体系作为绩效管理的重要组成部分，必须与商业银行自身的经营环境、组织结构演变、总分支行管理模式变革以及业务结构调整相结合。因此，确定各指标的权重既不能平均分配，又不能片面强调某个指标、单个指标的最优化，而忽略整体战略目标一致性要求。三是综合专家分配方案避免主观赋权。权重是人们对考核指标重要性的认识，是定性判断与定量测评的结合，往往受到个人主观因素的影响。为避免确定权重的主观性，应参考德尔菲法的思想，邀请多位专家给出权重分配方案，然后综合考虑形成统一的权重分配。这样既能防止个别人认识和处理问题的片面性，又能客观的给出合理的权重。

2.绩效指标权重的确定。层次分析法将绩效评估指标分解成多个层次，通过两两比较下层元素对于上层元素的相对重要性，将人的主观判断用数量形式表达和处理，而得出绩效评价指标的权重。本文以S分行网点一般员工岗位举例，运用层次分析法探究绩效评价业绩指标权重的确定。

第一，建立递阶层次结构。如前文所述，在S分行绩效考核评价体系中，业绩指标分为关键业务指标KPI和关键任务指标KTI两部分。而关键业务指标KPI和关键任务指标KTI项下又有5-15个具体的衡量指标。由此运用层次分析法的递阶层次机构就可以建立了。如图1所示，整个结构共有三层：第一层：目标层——网点员工业绩指标（A）；第二层：准则层——关键业务指标KPI（B1）、关键任务指标KTI（B2）；第三层：指标层（C1、C2、C3、C4、C5、C6、C7、C8）。

第二，层次分析法计算权重。首先构建两两比较判断矩阵。判断矩阵式各元素针对上一层次某个元素建立其同一层次任意两个元素之间屏蔽的数据矩阵。然后计算判断矩陣正反矩阵的最大值及其对应的特征向量，得出每个层次的内部排序数值，获得指标层对于目标层的重要性数据序列，从而得出各指标的权重。

经过计算得出结果见表1、表2。

最后，根据关键业务指标KPI（80%）和关键任务指标KTI（20%）的分割比例，计算出各指标的最终权重，见表3。

四、绩效考核体系实施中的几点建议

（一）营造建立绩效考核体系的良好管理环境

企业的绩效考核体系深受文化环境、社会制度环境和企业管理环境的影响。首先，企业各层级管理人员转变观念、统一认识，要树立绩效管理的理念。绩效管理是全员参与的过程，员工才是绩效管理的主体，要让员工充分意识到绩效管理是促进自身绩效进步和职业生涯发展的重要工具，这样才能为绩效管理赢得好的管理环境。其次，培育规范化的管理意识，由行政干预命令式的“人治管理”向通过计划、流程和预算来实现控制的“法治管理”转变。最后，做好细节，协调好过程与结果的关系。传统的绩效考核方式只重视结果，最终形成了“前台唯指标，后台凭印象”的现状。而绩效管理就是要改变这种状况，要建立一种不仅“立足于现在看过去”，对过去的业绩进行考核，更要“立足于现在看未来”，加强对员工未来发展所需能力的培养和考核，这样绩效管理才不致流于形式。

（二）健全绩效计划工作

有效的绩效管理不仅是绩效考核，而是对过往绩效考核结果的分析总结后，不断调整绩效计划，并将绩效考核落实到日常工作中的过程。因此，健全绩效考核计划工作有着十分重要的意义。

（三）加强绩效考核的组织管理

绩效管理是现代人力资源管理的一个重要模块，是企业激励员工不断改善绩效的管理手段。绩效考核是绩效管理的一个重要环节。绩效考核的方法多种多样，具体选择何种方法及如何实行是企业经营管理权的范围。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。

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The Research on the Performance Appraisal System of State-owned

Commercial Banks in China

——A Case of S Branch

JIAO Liping

（Shaanxi Provincial Branch of China Construction Bank， Xian Shaanxi 710002）

Abstract：The performance appraisal system occupies an important position in the state-owned commercial banks in China. With the completion of the share reform of major state-owned commercial banks， many bold innovations have been introduced into the performance appraisal system. Taking S branch of a state-owned commercial bank as an example， the paper describes the status quo and the existing problems of its current performance management appraisal system， and designs 3k performance appraisal system to improve those shortcomings， and gives the relevant recommendations.

Keywords： commercial bank； performance appraisal system； 3K performanceendprint