沈晓速 脑里记着账本，心里装着病患

邱苑婷

“经营公立医院比办企业难，难得多。”

实习记者 崔健一 李艾霖 发自辽宁盘锦

要了解一个医院在当地的口碑，只需要招呼一辆出租车，司机往往会给出最真实的答案。东北尤其如此，打开话匣子如泄洪，素不相识的司机操着一口东北大碴子味口音，能从一个医院讲到当地所有医院，再聊到生二胎、医生们都住什么小区，赞美和牢骚一个不落。

辽宁盘锦是一个以油田发展起来的工业城市。放在十几年前，当地流传的是“不怕死的上一院，不怕伤的上二院”。“一院”是沈晓速当时担任副院长的盘锦市第一人民医院，如今回想起来，沈晓速也并不讳言：“（当时）最可怕的就是那个医院，没人敢看病，外债有五千多万……”

那是2005年，沈晓速在这样的情况下竞聘当选了院长。几年过去，“不怕死的上一院”变成了“不想死的上一院”。国家振兴东北“五点一线”战略在盘锦展开，沈晓速又接下了更重的担子，要整合包括一院、二院在内的盘锦市五家医院，重组为盘锦市中心医院，作为区域医疗中心辐射带动周边。现在，若再问出租车司机“在盘锦去哪看病好”，他们几番比较后多半会说，“中心医院吧。”

沈晓速功不可没。亲眼见到他的人，估计很难相信他已经年近花甲。一米八的高个，脊背挺拔，走路迈大了步子，飒飒生风。矍铄写在梳理齐整的发型上，唯有隐约的银白发根露出些许年龄的马脚。

无论什么场合，哪怕是酒桌上，一谈起工作——“那就包场”，沈晓速摆摆手自嘲。他能滔滔不绝地讲下去，医院上上下下，小到0.7分钱一根的消毒棉签，大到上亿的医院年收入，数据、事实信手拈来。但对家庭财务，他两眼一抹黑，抓瞎：“家里有多少钱、自己借给了别人多少钱，记不住，都不知道。”

企业家爱谈企业经，乍听下来，沈晓速说得头头是道，也像个企业家——精益成本控制，绩效管理，盈亏这本账清清楚楚。但不解内情的人也容易产生误解：你们医院是不是就知道挣钱了？沈晓速感叹，经营公立医院比办企业难，难得多，一方面得谋生存，另一方面，谋生存终归是为了更好地服务公众，毕竟，公立医院的公益性是第一位的。

脑袋里装着账本

走在盘锦市中心医院的走廊，但凡没人处，灯定是灭的，基本靠建筑的自然采光。行至稍暗的走廊拐角處，有同行者提及，沈晓速才如梦初醒般按亮了灯光。

在外人看来是普通的水电，在沈晓速看来，这都是“成本”。2005年，外债五千万的一院，有多少人懂成本？影像科医生出身的沈晓速最开始也不懂。2005年9月当上院长后，他特地买了两本书，一本医院运营管理学，一本财会基本知识手册，连价格都还记得清楚，六块三毛。第一本没什么印象了，但第二本有关财会的册子，“用处特别大”。公共医疗服务、药品大部分受控于政府定价，更不能加大患者负担，开源难，那就只能节流。

抓成本细致到什么程度呢？沈晓速爱举医用消毒棉签的例子。一根棉签消毒过程中涉及的水、电、气、人工、设备等所有直接费用，加上间接管理费用，他们悉数核算出来，每根成本0.7分钱。根据消毒包上的条形码，用到哪个科扫到哪里，全进电脑系统记录。光消毒棉签这一项成本，每年1700万。“全国没有做到这个程度的。什么做完手术拎着（消毒棉签包）就带走了，在这地方（不可能发生）。不是开玩笑的，一个人在厕所裤子还没扎好，也得这么着把水龙头拧上。”他边说边模仿单手抓紧裤带、空出一只手去够水龙头的样子，大家都笑。

怨言和不理解都遇到过。中心医院刚成立时，除了一院的一千余人受过沈晓速细致入微的“成本教育”，剩下别院重组进来的2400余人对成本毫无意识。“很多护士长不知道，这些（耗材耗能）都算她的支出。”沈晓速想了个办法，将科室的成本支出和他们的奖金挂钩，先算出绩效，再根据耗材费用相应退还：“比如拿了50块钱的材料，那就顶50块的奖金呗。”这么执行了半年，成本意识才算是扎了根。

慢慢，涓滴汇成巨流，医院财务明显好转。沈晓速至今记得，任职一院院长四年多，辽宁省卫计委下来检查医院账务，负责人看到医院账面上的数额，大吃一惊，特意推迟一天行程，点名要见院长，询问财务报表的真实性。

沈晓速说：“这个你要问我的话，对我人格是一个侮辱，财务报表不可能谁去动。”

一听这话，负责人也不好意思，只委婉地反问：“你账面上有五千多万？”

“那都是合法收入。”沈晓速理直气壮。

对方还是将信将疑。沈晓速当面算起来，这四五年门诊量多少、每人次平均费用多少，住院病患数量乘以平均花费多少，手术量乘以手术费用多少，再扣去人力、运营成本，算出来，“要不是刚接手时清偿债务，比现在的账面结余还多。”对方服了。

沈晓速脑袋里像装着账本。各医院百元收入的耗材率，他张口就来，精确到小数点后。辽宁三甲医院里，做得较好的是盛京医院，百元耗材率21.7%，即100元收入里有21.7元耗材支出;其次是某些省级医院，27.3%;而盘锦中心医院，16%。也就是说，同样的收入，扣除成本后，盘锦中心医院的结余足足多出5到11个点。近来，新医改实行医药分离、药品零差价，许多医院叫苦不迭，等于被大幅取消了原本占比不小的药品收入;但沈晓速并不发愁——若要绞尽脑汁从患者身上捞钱，本就不是他推崇的经营方式。

藏在成本里的医疗安全

局外人往往只看到对一针一线的斤斤计较，常常忽略的是，成本控制里也藏着医疗安全问题。作为管理者，沈晓速太知道医院的每个细节都关涉安全：厕所池子的高矮，氧气供应量的大小，电源质量的保证，楼道灯光的明暗，棉签是否经过消毒，导管有无二次使用，设施是否需要更新维修……细抓成本的过程，其实也是严格管控医疗安全、制度性反腐的过程。endprint

他聊起东北某医院的一次医患纠纷：患者因股骨头坏死动手术，术后感染，家属到医院投诉。沈晓速分析，问题出在采购口管理不到位上。比如，假设同一导管重复使用，一有导致患者感染的风险，二则有可能出现医务人员与厂家私下交易、虚报耗材支出的腐败现象。中心医院同样患者逾万，但类似的情况被最大限度地杜绝了，靠的是物料管理制度：院内的医疗耗材管理采用二级库招标，需要时联系厂家运输到院，扫描条形码入系统，来源、价格一目了然，防止私人关系介入中间运作。

医院硬件设施维修这笔账，算下来也叫人瞠目结舌。这五年来，沈晓速聘请了一支合同制的维修工作队跟着医院，无论白天晚上，随坏随修，医院的电路、地下管网都摸得清清楚楚。一年维修费用七八十万，五年总共三四百万。相较之下，假如平时不注意，五年下来大修一次，那得花费整个建筑造价的3%左右。中心医院总价20个亿，大修一次成本将是六千万到一个亿，是每年维修成本的十倍以上——这还没算上因设施损耗可能造成的安全隐患。

有必须要省的钱，也有不能省的钱。对沈晓速来说，刀口要花在医院治疗技术、医师人才引进上。当初，一院的口碑逆转之战是“救心行动”：一个心脏停搏三十多分钟的病人，急诊室医生做手压按摩、开胸手术，最终把人救活。东方时空、走近科学都来报道，国际组织也来了。沈晓速敏锐地意识到，这是提升医院专业口碑的好时机，便趁热打铁，专门从北京的第二炮兵总医院等聘来神经外科、心外科医生，补充人才重点发展。那次聘请的医生里，硕士以上十余人，最高的年薪50万——他特意强调，“是2005年左右的50万啊。”

被他以年薪50万重金聘来的是一名神经外科医生。“特别突出，”他由衷感叹，“在他来之前，神经外科问题是最多的，经常出事，他来之后把问题都解决了。科室原来收入是260万，现在已经达到了2600万。”

关涉医疗质量与安全的成本，都是不能省的钱。

“毕竟人命关天”

秋冬之际，暖气未至，盘锦已有寒意。盘锦市中心医院的住院部在加装玻璃，三层的。这个建议来自患者服务中心：客服在给出院病人打回访电话时，有患者反映，去年和今年恰好入住了同一病区的病房，由于季节性降温，连着两年都感觉冷。每周一的院长例会上，院长和分管副院长碰头，对客服收集的问题逐一讨论，谈到病区冷，这才意识到，原来的两层玻璃保温效果不够。

盘锦中心医院的患者每年约六到七万，近三年半來，98%的患者在出院后，都会接到这样一个回访电话。患者服务中心，借鉴自沈晓速曾参观过的一家香港医院。“想听到患者的真实声音很难，在住院期间，他要是说哪个医生护理不好，也怕咱们医院对他进行报复对吧。他出院后要通过什么途径呢？于是我们就想起来成立这么一个客服。”

部门刚成立时，每周反馈的意见能有八到十起，现在已降到一两起，问题也比较简单。当然，也有事态严重的特殊情况，往往直接关系到医疗安全。十多年前，沈晓速驱车去离医院二十公里外的乡村处理医患矛盾，站在田埂间听家属发泄、指责几个小时。事情缘由是救护车接错了人，原本叫车的是因癫痫溺水的患者家属，但由于相隔不远处突发交通事故，救护车误认急救对象，接走了事故受害者。那时候救护车资源紧张，等到再驱车前往时，迎接救护车的是一群农民的镐和锄头，团团将其围住，把医生拉下来，要找一个“能说了算的”当面算账。事态严重，沈晓速和副院长赶紧前去，下车一看那阵势，“出大事儿了。”

“我是院长，有事儿跟我说。”沈晓速大学时就是班长，也算有些社会工作经验。家属正在气头上，要院长给个说法。救护车还被扣着。沈晓速先镇住场面，也要求对方出个主事人，一对一把事情捋清楚。老爷子抽烟，沈晓速走上前，借了根烟，开始条分缕析地说明情况，听对方的家庭情况和难处，把责任分析清楚……好几个小时过去，说到最后，老爷子把扣下的救护车和人都放了，说，那你去我家里坐会儿。

又去家属家唠了一个多小时，沈晓速心里也有了些谱。出事的人家留下一个十几岁的女孩，沈晓速收下这孩子在医院做前台，至今仍在。

沈晓速的经验是，处理医疗纠纷时，得正面解决问题。“我们进行调查，有问题的我们都承认问题，赔偿的问题从法律角度该承担的承担，病人出现特殊情况我们也承诺照顾。但我们也有自己的判定程序，要是想和医院医闹，我绝对不允许。”他给医生们都买了保险：“一年也就挣那么点钱，再出点事儿就干不了了。都是有能力的人，把握疾病的前沿，艰难苦重都是他们来干……”

担任院长12年，沈晓速也发现，医患矛盾分为好几类，一部分确实是医生过失，也有部分是蓄意医闹谋利，但更有相当一部分，是沟通不到位。“患者到你这来看病，首先是对你医院的尊重。如果医生能把患者当成家属或者老师，不会出现这些（纠纷）情况。”

“事前管理，事后处理”的理念应运而生。沈晓速强调，这叫“关口前移”，医务科专门派人下手术室检查，术前、术中、术后全程管理，一旦术前检查发现问题，及时解决以杜绝术中隐患。而患者服务中心，某些时候也起到了提前化解纠纷的作用。

沈晓速有两个女儿，小女儿也在当医生，“和病人沟通得很好”，他言语间流露出作为父亲的自豪。但当初填报大学专业时，沈晓速本不想让女儿也从医。这似乎也是许多医生对待后辈择业的常态。但如今若重来，他会鼓励女儿读医。他鼓励记者仔细研读习近平总书记的相关讲话，“对医生的评价非常高，说医务工作者在重大行动之前挺身而出……所有的改革在刚开始的时候都有一个过程，这是每个国家都必须经历的。现在已经逐渐好起来了，能看出来，国家的投入在很明显持续加大。医生的社会地位、医患关系能好一点的话，还能更好。毕竟人命关天。”

自己家

沈晓速游泳的习惯已经保持了14年。每周三到五次，每次一小时，通常是下班后的八九点。他不游泳道，只绕着池边一圈圈地转。“一圈四五分钟，一圈四五分钟，在这过程中可以想很多事情。”endprint

想的事情都是工作。自从当了院长，要安排的计划日渐增多，许多事都得提前一个月加进手机日历，1号到30号，几乎没有哪天是空的。每天用來做计划的时段是凌晨4到6点，事多时，凌晨两点就会醒。这令人咋舌的工作习惯是做副院长时养成的，那时他兼任影像科主任，事多又杂，常深夜两三点钟醒来，想到什么事情就写在卡片上，反反复复地开关灯。后来干脆4点多就起床不睡了，跑到书房去做计划。

接手盘锦市中心医院的建设工作后，沈晓速要操心的事更多了。五院合并、建设新院、整体搬迁，这些还只是本院的分内事;作为区域医疗中心的主要建设负责人，沈晓速自觉担起了辐射周边社区及乡镇医院的任务。他熟悉政策，建好基层医疗环境是大势所趋，国家也提出了目标，抓好“守门人制度”，2017年底县里的病人90%必须回到县里去。2015年夏天，沈晓速开始频繁下乡：33个乡卫生院，他要为每个乡镇医院配备心电、生化、DR等医疗仪器，成立三个远程会诊中心——病人在农村，百里之外在乡镇医院就可以拍片，片子结果实时动态传到会诊中心，由副高级职称以上的医师出报告。

仅8月这一个月，沈晓速下乡了五十多次，中暑、在车上睡也是常事。最开始乡镇医院都不大信，以为他在卖仪器：这不是天上掉馅饼么？后来签战略协议时才确信，确实什么都不用出。中心医院出了几百万，加上政府和卫计委支持，九个月后全部安装完成。沈晓速不是不明白，做分级诊疗，最吃力不讨好的就是市级医院。提高了县乡镇医疗服务水平，患者普遍下沉，来市里就医的自然少了。“又惊又喜，又挺窘迫。原来我们医院每天DR照相370到400次，现在降到200次，收入少了。”但有成本管控兜底，影响也不算大。沈晓速把分级诊疗当成大医院的社会责任，从现实意义上说，也确是先见之明——去年第二季度，因推动分级诊疗起到带头作用，中心医院被政府奖励了30万。

后来他想明白了这中间的角色转换：“开始我还以为这些工作是尽一种社会责任。但实际上就是我们本身的责任。如果出于社会责任，可能表表样子就完了，但是当成自身的责任、自己家的事情，这就完全不一样了。”

沈晓速自己的小家却是为此豁了出来。沈晓速当院长时，妻子在理疗科做医生，本要提主任，但就在这关口，沈晓速有了个想法，希望能由一些中级职称的医生去当导医。“一个是患者的问题你能从专业角度说清楚，二是对这些问题你能有一定的思考，反映的问题能成型。”想法提完，没有一个人响应。沈晓速软磨硬泡地做家属工作，妻子虽然不乐意，但最终拗不过他，答应下来。院长媳妇去了，继而就带动了四个人。

“你说院长媳妇哪有不是高级职称的？就她从技术转去了服务岗。哎，这么多年，家属也习惯了。”

沈晓速轻轻摇头，语气里恍然带着一丝愧疚和感激。

（《适道仁心·大医国手》由华润三九联合本刊共同策划、出品）

沈晓速

生于1959年。现任盘锦市中心医院院长。endprint