国企中层干部绩效考评研究基于KPI考核和360°考核相结合的视角

2017-11-08 13:24冯国华
商情 2012年48期
关键词:考评组织绩效中层干部

冯国华

[摘要]在分析KPI考核和360°考核特点基础上,对两种考核方法的考核原则、设计方法、组织实施要点进行了探讨,并针对国有企业中层干部考核提出了一些具有实际操作性的方法。

[关键词]组织绩效;中层干部;考评

国有企业引入绩效考核制度有着深刻的历史原因和现实背景。一方面国有企业尤其是大型国有企业往往多存在人员素质参差不齐、各项规章制度繁多、人员整合效率低、缺乏活力等问题,引入绩效考评制度有利于转变员工观念、提高工作效率、激发企业活力等作用;另一方面国有企业特有的身份,在其中推行绩效考评阻力很大,一般的目标管理手段并不能真正实现“落地”,而面对激烈的市场竞争,企业如何将这种压力转换为员工的动力尤为关键。考虑到中层领导干部在企业中的特有作用,国有企业将绩效考评制度推向深入,首先要做好中层领导干部的考核。笔者结合所在国有企业实际情况,逐步探讨设计一些操作性强、导向作用明显的中层干部考核方法。

一、中层干部考核的目标与方法

1、绩效考核的目标。按考核的目标导向性一般将绩效考核的方法划分为:一是控制导向型,其主要侧重于对常规性工作、程序性工作的考核;二是战略(经营)导向型,其主要侧重于对影响战略目标完成的各要素和关键环节的考核;三是个人发展导向型,其注重对员工行为和能力的考核。考虑到目前我国国有企业的管理现状以及领导干部的使用现状,笔者认为战略导向型为主、个人发展型为辅的考核模式更为贴近国有企业的实际。

2、中层干部绩效考核方法概述。在对多家国有企业的实际调研中,笔者认为对中层领导干部的绩效考核可采用基于团队绩效的关键绩效指标法和3600绩效考核法相结合的方法,这样能够更好地改进国企现有考核方法。这种考核方法的实施,首先要求在国企中树立团队绩效的理念,并将中层干部所带领的团队绩效做为个人绩效考核的重要组成部分来加以考核。其次,考虑到国企工作范围广、工种复杂、支持环节较多的客观现实,仅仅依靠KPI考核体系无法全面评价中层领导在企业中的作用和价值,而360°考核对KPI考核而言是个有益的补充。两种考核方法结合起来使用,要以KPI考核为主、360°考核为辅。再次,KPI法和360°考评法相结合的考核方法在实质上是针对结果和行为两个维度的分类考核,但又不局限于单一方面。

二、基于KPI考核的基本做法

l、确定KPI考核的基本方法

在国企中,KPI考核方式通常采用分层考核和直接考核,但在实际工作中,一方面企业高管工作多、任务重,另一方面则是由于中层干部人数众多,考核工作量大。因此建议组建一支由干部管理部门和企业高级主管共同组成的考评小组,由常务办事机构具体负责考核工作。

基于团队绩效的KPI法的基本做法是:每年年初根据企业一级目标分解到部门,通过协商议定年度绩效合约,再由部门第一负责人将部门年度绩效目标按团队内部领导班子分工和角色分解到人,再按考核周期分解到季度或半年度。根据分解的目标,制定科学的标准值、详细的评价方法,并按重要程度赋予考核的权重,最终形成考核的依据。每个考核周期结束后,由相关部门完成数据测量,反馈至各部门和考核考评小组进行评价打分。

2、确定考核目标

绩效考核指标通常都会建立一整套测量体系,这就需要对众多的目标进行识别。通常國企的目标体系可大致分为这样几个类型:Ⅰ、经济(财务)类指标——影响企业年度经营结果的主要指标,主要来源于年度经济预算。如:产质耗类、费用类、成本类;Ⅱ、战略类指标—企业中长期发展任务在当年度的完成要求,以及企业年度重大核心工作,主要来源于董事会要求或年度工作报告确定的重大任务,包括部分不能量化的任务类指标。如:业务拓展类、重点工程进度类、新产品开发类、重大管理创新等;Ⅲ、风险类指标——关系企业正常生产、经营的重大工作或要求,一旦工作完不成或管理失控可能造成巨大影响。如:安全、质量事故类、违法事件等;Ⅳ、关键过程类指标——为确保Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类指标顺利完成的关键过程的控制指标,这类指标涵盖的范围与前三类指标在某种程度上存在一定重复。如:节约挖潜类、培训完成情况等;Ⅴ、关键行为类指标——关键工作行为履行状况的量化指标,是对工作行为管理的集中体现,如:管理体系审核通过率、政工类指标等。

目标识别的关键是要判断与企业战略、企业经营目标、企业生存的相关度,判断各指标的属性是为目标赋权重、强化控制环节做准备。

3、对目标体系进行分解

目标分解要体现其层级。第一负责人整体承接部门分解目标,并视其所处的位置和职责而有所区别。承担直线职能的副职可视为“一把手”的直线下级,按一个层级来分解目标。承担参谋职能的副职要具体识别其职责和影响程度。除承担部分施加影响的部门KPI外,专注过程的过程类指标、任务类指标则可能成为考核的主要内容,同时还要增加协调类指标,以强化其参谋职能。目标分解的另一个难点是业务支持类部门,由于主要承接的是关键行为类指标,在目标的识别、量化和分解上存在困难。企业级的行为类指标相对数量较少,在分解时就需要结合部门本身的组织结构、工作职责和管理模式、以及企业所处的发展阶段来进行。关键行为类指标虽然与战略目标的相关度较低,但对于业务支持部门却是工作的重点甚至全部,目标分解的深度、幅度决定其完成的效果,并间接影响到业务部门的各项工作,不容忽视。

4、确定考评标准

一般的测量数据可分为以下几类:①连续型数据——测量数据呈连续分布,如:产量、成本、完成率等;②离散型数据——数据不连续,如:标准化审核工作中的不符合项数等;③判断型数据——通过主观方式判断真假、是否、有无、进度、程度等。这类数据需要与评价方法相结合,并分别赋值,以消除主观性。

关键行为类指标属模糊性数据,实现标准量化的方法可按:频率标准(即行为表现发生的频率)、类别标准(即行为表现所属的类别)、时限标准(即行为表现在整体中所处的时序、时限)、差距标准(即行为表现与标杆的差距)等四种形式进行准确界定。

5、指标权重的确定

在准确区分目标类型后,可按关注的程度赋予各类指标不同的权重。如:某生产主导型企业,其关注的指标重要性依次为Ⅲ>Ⅰ>Ⅱ>Ⅳ、Ⅴ,其折算系数确定为:

建议可采用以下办法对每项指标赋值:①分别统计各部门承担的不同类型的指标数量Ni,并按折算系数进行折算,算出总值x=∑Ni*ki;②根据总值x和设定的考核办法,确定适宜的总分,如:100分、1000分或是800分,总的要求是便于将最终的测量结果换算成得分;③每个指标类型对应的权重则为:,化整。则每个指标按所对应的类型赋予权重Xi;④对个别指标进行调整,重点关注的、完成具有挑战性的指标可调高权重,以强化导向作用。

6、确定KPI的评价方法。

KPI的测量需建立完善的数据统计体系,并真实、迅速地形成报表。

三、360°考核的基本做法

360°考评法其能否实施有效关键在于评价设计时是否能有效规避以上几个考核风险,使之成为KPI考核法的有效补充。

1、评价项目设计。评价大中型国有企业中层干部的通用要素有“德、能、勤、绩、廉”五个方面,除“绩”以外的都可以纳入360°考核的范围。360°考核虽然是以定性考核为主,以模糊判断为特征,但通过合理的问卷设计、科学的人员选择方法、有效的程序设计,一样可以得出科学的考核结论,为持续改进工作提供依据。

2、考核实施。一是考核时间和周期的设置。一般进行年度考核,不宜太频繁。二是考核人员的选择。对中层干部实施360°考核的考评者来源于这四个方面:直接主管(企业高管)、部门内或业务关联部门的同级干部、下属、客户。参与考核的人员要具有与被考核者高度的工作相关性。被考评对象的自我评价是开展考核工作的前提,匿名考核要体现考核人员“权力”与“责任”对等的原则。

3、对考核结果进行统计和分析。360°考评毕竟是人为的主观评价,因此在处理数据时对于离散度比较大的数据要予以识别和剔除,避免对评价报告造成干扰。考核结果要分层次、分要素进行统计。

四、中层干部考核过程中应注意的问题

1、区分部门第一负责人和副职的考核程序。除前面提到的关于KPI分解应注意区分外,部門第一负责人和副职在考核程序上也要区别对待。在基于团队绩效的KPI考核法里,考核小组得出的结论是团队的结果,由第一负责人全盘承接,在团队集体领导班子里,副职是对第一负责人负责的,因此,KPI的分解和考核也必须是由第一负责人来进行。而进行360°考核时,第一负责人和副职则须纳入统一的考核范围,由考核小组统一实施。

2、关注个人绩效和团队绩效的关系。在进行团队绩效考核时,大多为结果导向型的考核,对过程的关注不全面,尤其是对发展型要素关注较少,单纯的结果导向型考核容易产生“急功近利”的短期行为,所以在中层干部的考核中,个人绩效不仅仅只包含团队绩效的个人部分,也要关注发展型要素,因此360°考核要素的确立应与“领导力素质模型”的要求相适应。个人绩效的提升反过来又会促进团队绩效的提高,这样才能形成企业的核心竞争力,实现可持续发展。

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