如何应对环保政策改变的大环境

吕理哲

美国最早的合版印刷企业是Vistaprint（目前已经改名为Cimpress集团），台湾的家里蹲和健豪、德国的Flyeralarm、香港的宝诺时都是合版印刷发展出来的网络印刷企业。

如果要描述这些网络印刷企业的特色，那就是他们服务客户的产品项目很多，会员很多，而且一天可以处理的订单很多，都是成千上万。

创造出这样的生意模式，他们管理生意和一般印刷厂有何不同？

第一，不完全依赖业务员；第二，不完全依赖资深的印刷师傅，生产过程做到了标准化。

这两点是印刷厂最关键的痛点，他们都幸运地摆脱了痛点，把印刷服务变成了“商品”。

我们知道印刷接单需要专业知识，如果不谈什么纸张、工艺这些话题，那么外行人也可以接单。

高级的名片2盒（商品甲）多少钱？便宜的名片5盒（商品乙）多少钱？500张的广告单（商品丙）多少钱？

印刷服务商品化，让外行人可以帮忙接单，这样订单才会自己来，才可能扩大服务规模。

订单自己来，摆脱了对业务员的依赖性，这是扩大规模的第一步。

既然要设计商品，为何不把商品的式样（尺寸、纸张、后道加工等）设计在有限的范围内？

合版把不同客户的活共享在一个印版上，尺寸不规范浪费就不可控。但是，如果把商品面积设计成1/2/4/8的倍数关系，制版工序就简单了，更不用烦恼一刀切带来的困扰和成本损失。

商品化的目的是提高生产效率，降低成本，吸引更多的订单，订单越多，规模就越大。

这些网络印刷企业并非一开始就建立了这样的生产管理系统，家里蹲是最早想到合版印刷名片的企业，他们遇到的第一个难题就是去哪里找不要钱的业务员，去找来许多名片印刷业务凑成一个个大版？

他们想出的办法就是去教会所有经手名片买卖的同行使用CDR，培养一堆“家里蹲”就有钱赚的业务员，然后把订单交给家里蹲来印刷。

Vistaprint在网络上接单印刷，一直不成功，直到只印（定义好产品规格的“名片”）这一项印刷业务才打开了网络印刷生意的大门。Vistaprint利用名片商品的单纯性，建立了有效益的生意模式，吸引了更多的客户，建立了更大的客户数据库。

上述的合版印刷企业今天都变成了网络印刷的百货公司，即使在供过于求的大环境下，他们都有业绩成长的办法，只要增加新产品，通知老客户，就有新生意可做。

国内少数的合版企业发展出了类似的管理系统，但是有些合版企业却陷于彩色单页一类产品的竞争漩涡里面，主要的原因在于他们虽然有效地管理了单一产品的生意流程，却没有能力利用相同的流程去扩充新的产品线。

合版印刷有效益就一定可以面对未来。这样的结论未免太肤浅，想去思考如何面对未来，就要先理出接下來影响印刷产业的大环境因素。

想想看，全国性的环保政策越来越严，许多中小印刷厂根本没有能力或意愿去投资没钱可赚的环保设施。有一大部分印刷厂虽然没有被“供过于求”打败，但是很有可能要被“环保”推出印刷生意的舞台，他们的印刷订单将游离出来。

对于一家健康的印刷厂来说，想要迎接未来的变化，是不是应该考虑改造自己的生意模式？

什么活都接，就是没有生意模式，印刷服务没有“产品化”就无法设计出一套有效益的管理系统，也就没有办法无限扩大规模。

没有产品化，订单增加，人手也会增加等于没有真正地实现订单增加。在互联网时代订单无法增加的印刷厂，订单就一定会减少。

网络印刷企业应该先建立一套管理系统来满足“订单增加，人手不增加”的要求；再进一步学习成功扩展成电商的合版印刷企业，发展出一套“产品线增加，流程不变”的管理系统，这样才有机会去吸引因为环保压力游离出来的订单。endprint