解密化工行业的数字化营销与销售：如何创造2000多亿美元的额外利润

麦肯锡咨询公司

解密化工行业的数字化营销与销售：如何创造2000多亿美元的额外利润

麦肯锡咨询公司

化工行业在过去十年间取得了巨大成功，创造了比上游供应商、下游客户更高的股东价值——实际上也超过了全球股市的整体表现(图1)。

图1 化工行业是价值链中表现最好的行业之一

但是经验表明，化工行业不能自满，因为在2010到2014年期间，曾在2000到2004年处于五分位顶层的化工企业中有一半左右不再位列其中。

我们认为，数字化能够让化工企业开发新价值库并先于竞争对手实现增长。化工行业的年产值约为3．8万亿美元，而运用目前可用的、且可降低服务成本和改善定价的数字化营销和销售方法则可以使化工行业的息税折旧摊销前利润(EBITDA)每年增加1050-2050亿美元。此外，积极部署数字化工具的先发制人企业还可能通过夺取不够敏捷的竞争对手的客户和收入而获得450-650亿美元的额外利润(图2)。

图2 商业运营的数字化可能会带来2000多亿美元的额外利润

1 不包括破坏性的行业变革(如3D打印带来的化工产品销售额的增长)，并假设收入基数和行业增长率不变；由于四舍五入，各分项数值相加未必等于总和。2 息税折旧摊销前利润。3 未来五年，化工行业赢家的增长率有望超越过去十年实际行业增速的1．5-2．0倍；销售利润率按行业销售的样本(25%)计算。

我们估计，化工企业产生的额外EBITDA还可能提高销售利润率，而且先发制人的企业有望创造更可观的收益(图3)。

图3 商业运营的数字化还有可能大幅提高销售利润率

数字化工具带来的机会，20201按细分市场划分的销售利润率增加值，百分点

其他企业对企业(B2B)行业的数字化方法可以引以为鉴——引入数字工具、技术和方法，这些做法对化工行业同样适用。领先的化工企业已经开始寻找数字化解决方案，帮助其应对挑战和探索新的商机。

数字化对化工行业的意义

我们首先必须明确：化工行业不会让整体商业模式被新的数字化企业颠覆。由于化工行业的重资产需要大量的投资，但没有私营产能可以利用，同时该行业还要接受对于化工制造和分销管理的全面监管，这些准入门槛都太高，导致数字化企业无法批量取代现有企业。不过，数字化仍然可以创造价值，忽视数字化商机的化工企业将会面临被更敏捷的竞争对手智胜的风险。引入和扩大数字化销售渠道、运用先进的分析和机器学习工具、提高自动化程度、将商业运营中的端到端流程进行数字化等措施都会帮助化工企业全面利用数字化，提高其增长率和盈利能力。

然而，要想做到这些，企业必须要了解数字化转型的内容。虽然技术是建立数字化商业架构的关键，但数字化转型是一项重点业务，而不只是IT项目，因此必须作为一个整体进行管理。数字化转型的内容包括采用新技能、新思维、新工具和新流程，并学习如何将这些新内容应用于企业的方方面面。此外，企业领导还必须快速行动，正如世界经济论坛执行主席Klaus Schwab所说：“未来不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”

那么，化工行业数字化商业价值的来源有哪些呢？我们认为在以下四个方面：

新的增长

当企业考虑数字化如何全面影响从原材料到最终消费者的价值链时，新的有机增长就开始了。为了了解有机增长的潜力，最佳企业设立了跨职能团队，其成员来自于营销与销售、研发、产品开发等部门以及下游市场专家。该跨职能团队需要识别整个企业中有潜力的机会，找到抓住这些机会的方法，并将发现结果转化为新的产品和服务或现有产品和服务的新价值主张。

然而，要想抓住机会，就必须加深对最终用户需求的了解，有鉴于此，最佳团队通过访问和观察，了解最终用户如何使用产品或技术，以及其所期望的改良和创新。例如，3D打印等数字化技术的进步所创造的新机会促使材料企业推出创新产品，其中一方面包括用结构稳定的新型高分子材料替代骨科手术中所使用的金属板和假肢；另一方面，用彩色聚乳酸材料来满足顾客的审美需求。

不过，破坏现有产品通常会带来“同类相食”的风险，因此企业领导人必须在采取措施前谨慎评估企业价值库的变化。

更加容易地接近客户

虽然多渠道企业的绩效一直都优于单一渠道企业，但是到目前为止，只有很少几家化工企业认可了在线销售渠道，大多数化工企业仍然主要通过其直销队伍和分销商来服务客户。我们开展的有关B2B客户决策过程的最新研究显示，化工、能源和其他材料行业的客户仍然认为人与人之间的互动对实现某些目的至关重要，比如识别供应商或研究新产品。然而，虽然有80%的购买者认为在购买全新的产品或服务的过程中的人际互动有助于交易的达成，然而，在其他情况下该比例却出现了巨大的变化，例如，只有15%的购买者认为人际互动在订购上次购买的产品或服务时或有利于交易的达成。因此，随着市场数字化的日益成熟，越来越需要采用数字化方法来补充人际互动。

巴斯夫公司(BASF)就是一个很好的例子。该公司希望通过服务中国的中小企业(SME)来扩大在华业务，因为中小企业占中国企业总数的99%，并贡献了60%的GDP。但由于中小企业规模较小、需求千差万别，要想从服务中小企业细分市场中获利面临着严峻的挑战。有鉴于此，巴斯夫公司在2015年决定在阿里巴巴(Alibaba)网站上开设一家网店，以确保自己能够方便地接触已经使用阿里巴巴平台的大量中国中小企业；此外，该网站也帮助巴斯夫公司以最简单的方式服务客户，并在保持低销售成本的同时简化产品组合的管理。

化工企业还可以向已经达到类似数字化成熟度的其他行业学习。例如，在钢铁行业，中国制造商宝钢集团早在2000年就推出了电子商务渠道来销售基础产品，此后，宝钢还增加了物流和融资服务，来对电子组合进行补充。2013年宝钢对在线业务模式进行了变革，两年后，宝钢重新推出了网上商店，并将其与自己的其他在线平台进行了整合。目前，宝钢不仅在线销售自己的钢铁产品，同时也销售竞争对手的钢铁产品。

这一举措明确满足了市场的一个需求：该平台2015年的销售额增长为2013年的三倍以上，其中60%的销售额来自于其他公司的产品。此外，宝钢还通过自己强大的数据分析系统收集和处理数据，产生了有价值的定价策略和市场洞察。目前，宝钢每年从在线业务中获得的收入接近8亿美元。

数据驱动的决策

即便是在大数据时代，仍然有大量的决策由企业的高层领导凭直觉做出。因此，如果使用先进的数据分析系统来挖掘那些能够帮助企业成长并提高利润率的数据和洞察，包括从高级管理层到一线员工在内的商业团队就能够显著地改进其决策机制。

为了提高销售团队的生产率，一家领先的化工产品经销商使用机器学习应用程序来识别销售团队与产品专家的合作如何影响销量。通过收集和挖掘数以GB计的电话记录、日历条目、电子邮件流量等元数据，该公司发现前四分之一的产品专家提高了6%的销量，而其后四分之一的产品专家却没有产生任何影响。经过深入分析，该公司还发现高影响力产品专家在销售人员的规模、月通话次数、参加会议次数分别是其他产品专家的三到四倍、四倍和十二倍。基于此项发现，该公司制定了加强联系和提高销售增长率的针对性举措。

在另一个例子中，一家特种化工公司放弃了其基于通货膨胀的年度全面涨价机制，转而采用基于同行的、针对各个可能产品与客户组合的动态定价机制来提高利润率。该公司在每个国家调整了高达15万个产品与客户组合的价位，考虑了适用于所有客户的8个不同的价格驱动要素，以及各类产品与客户组合所面临的特有的风险状况。其成果非常喜人：将年度涨价比率从1%提高到3%-5%。但最大的挑战不是计算新的价位，因为最先进的分析系统可以在数天内就可以完成此项工作。最耗费时间的是要确保包括高级管理层到一线销售人员在内的所有人员都认同该方法，理解自己需要做什么，相信哪些发现，并且开始行动。

卓越的客户体验

亚马逊等面向消费者的公司正在引领客户体验方面的潮流，不断地努力让其与客户之间的互动变得更为方便、更加愉悦。化工企业也可以采用同样的方法创造真正的竞争优势，尤其是相对于低成本竞争对手的优势。

数字化通过进一步理顺并简化交易过程的每一步——从在供应商挑选阶段通过动态交易评分提供即时报价，到服务阶段远程监控设备并提供预防性维护建议——向企业提供了取悦客户的工具。因此，通过使用数字化技术，化工企业可以从优化客户接触点转向重新设计整个客户交易过程，从而降低客户流失率、提高赢单率，并降低服务成本。

例如，一家全球规模最大的物流公司与客户合作开展了一项销售和服务问题的研究，发现了20个重要痛点，包括过长的销售反应时间、有限的实时追踪数据以及客户服务渠道不足等。有鉴于此，该公司将容易出错的手动操作流程进行了重新设计并将其自动化，从而解决了上述20个痛点中的16个，同时还在一个易于使用的数字化界面上整合了关键信息，帮助面向客户的工作人员实现无缝的客户旅程。因此，客户满意度大幅提高，销售、一般及行政费用有望在数字化初期降低20%-30%，在数字化完成时降低60%。

如何排列优先顺序

要想挑选数字化的重点领域，企业可以从每个机会的规模着手，考虑如何将其应用到自己的企业中：

通过开展电子商务、流程数字化和运用大数据分配销售人员，可以把服务成本降低15%-50%。借助这些直接利益，一家典型的企业可以省下足够的资金来资助自己的其他数字化转型项目，并且可以激发出足够的认同感和兴奋情绪来维持转型动力。对于特种化工企业和农作物保护化工企业而言，这个机会最为重要，同时对于基础化工企业、石化企业和化工分销企业而言，这个机会也仍然保有吸引力。

平均来说，通过将传统的定价和利润率管理机制转型为数字化增强型机制，企业可以将销售利润率提高2-3个百分点，其中大部分价值来自于运用动态定价系统，该系统包括设备利用率、存货水平、实时客户需求等因素。

先发制人的企业希望将自己定位为使用数字工具且有能力夺取不敏捷竞争对手的业务，可以将收入增长率提高到市场平均水平的两倍。而其最重要的措施可能包括建立同类最佳的在线销售渠道；通过高级分析工具降低客户流失率，识别新的客户线索，支持向上销售；以及开发能够吸引新业务、培育忠诚度和提高钱包份额的客户旅程。数字化能提高销售流程的效率、改善客户体验，因此可以将客户满意度提高20%-30%。

迈出数字化营销与销售征程的第一步

我们认为企业和商业领导人应该采取以下四个步骤来开发数字化的价值：

发现：从识别和量化贵公司的实际商机开始。将这些机会按照其所能提供的价值、市场的数字化成熟度(或预期的数字化接受度)和贵公司的数字化能力对排名最高的三到五个机会进行排序。要从围绕并且只围绕这些选中的机会激励团队开始贵公司的转型。设定明确的货币目标并对后续的实施和获取价值的过程进行跟踪。

设计：成功的转型离不开专注于业务领域的领导者，他们与IT专家在多轮快速原型开发的过程中保持密切合作。卓越的团队中还应包括促进者，他们向企业提供支持，在企业向动态工作环境转化的过程中帮助企业应对文化和工作方式问题，其中动态工作环境是指员工习惯于不断尝试、快速调适、从失败和成功中学习的环境。

此外，企业还需要敏捷而快速的技术平台，要确保贵公司的传统IT项目和数字化营销与销售转型项目都能获得合适的IT支持。该转型的成功取决于敏捷、快速调适和试点——而不是与常规的B2B商业运营密切相关的IT部门的特征。企业可以在现有的IT基础设施的基础上建立敏捷的数字化IT支持单元，以满足传统需求和新需求，而不中断业务。

交付：如果解决方案需要大量的投资或者很长的开发时间，就要外包非核心活动，并且与专业机构开展合作，这对于数字化而言甚至更为重要，因为该领域发展十分迅猛。要了解贵公司所需的技术为谁所有，以及贵公司如何才能确保通过合作来获得该等技术。成功的合作可以为合作双方都带来优势，确保项目的快速交付。在实施项目的过程中，要首先只对贵公司的一小部分客户与产品组合进行试点，然后才能大规模推广。要从最小的可行产品开始，再扩大其功能。要从一开始就与客户进行合作，使产品和服务符合他们的需求，并增强市场的数字化成熟度。

去风险：要坚持最高的数据清理标准——因为数字化平台目前已成为贵公司竞争优势的一部分。要采用逐步实现数字化的路线图来限制实施风险，一次只落实一个机会。避免从一开始就迅速实施“革命性”转型。

总之，数字化已经开始改变化工企业的运营方式，各个企业能够从数字化营销与销售中以多快的速度获取多少价值将主要取决于领导人的下一步行动。