动态能力论在企业中的运用——以滴滴出行为例

王小可，禹安琦

动态能力论在企业中的运用
——以滴滴出行为例

王小可，禹安琦

随着互联网技术的发展，尤其是近年来互联网金融风暴席卷神州大地，企业面对的市场环境日新月异、难以预测，具有动态能力的企业才能在经济增速放缓的形势下逆势而行，大放异彩。文章简述了动态能力理论的核心思想以及各学术流派对动态能力理论的发展，运用基于动态能力的战略管理过程模型来分析滴滴出行的经营战略，从而更好地阐明动态能力论的精髓。

滴滴出行；动态能力；战略管理

在战略管理领域，企业竞争优势的寻求以及如何获得并保持竞争优势，一直是管理学者和企业界人士最为关注的焦点问题。近日，一家企业引起了笔者的好奇，该企业创业仅三年余，但已经成为了一家估值超过165亿美金的公司，且入选全球最大的职场社交平台LinkedIn(领英)公布的“2015最in雇主榜单”，排名仅次于华为、阿里和华晨宝马。

笔者所述的企业便是中国最大的互联网出行平台——滴滴出行。目前，滴滴出行已是全球最大的一站式出行平台，拥有出租车、专车、快车、顺风车、代驾、巴士等多条业务线，每天平台上的订单数量近千万张。据易观智库发布的第三季度中国专车市场报告显示，2015年第3季度，滴滴出行以83.2%的比例牢牢占据中国专车服务活跃用户覆盖率首位，Uber和神州专车分别以16.2%、13.4%的比例占据着第二、三位。

那么，到底是什么因素促进滴滴出行通过变革与创新使内部能力和外部环境匹配从而获得持续成长呢？这个问题值得我们研究。

一、动态能力理论概述

企业战略理论的发展过程中先后经历过20世纪60年代兴起的波特的企业竞争力理论，20世纪70年代形成的企业契约理论，20世纪80年代的企业能力理论，直到现在的企业动态能力理论。企业动态能力理论是战略管理理论的最新发展，它是Teece在对企业核心能力刚性问题的思考时，于1994年提出的一种企业能力理论。

Teece和Pisan于1994年在《The dynamic capability of firm：An introduction》一文中正式提出企业动态能力的概念，他们将企业动态能力定义为“能够创造新产品和新过程，以及对变化的市场环境作出响应的一系列能力”。于1997年，提出著名的动态能力研究框架和更为完整的企业动态能力定义，能在不断变化的环境中调整、整合和重构内外部资源、技能和能力的流程。他强调“动态”是指适应不断变化的环境，“能力”的作用是更新企业自身能力以满足环境变化的要求。

在动态能力被提出后，不同的学术流派在不同的范式基础上阐述动态能力的内涵、理论架构和构成要素。Helfat(1997)认为企业动态能力是企业的一种能力，他可以是企业通过产品流程重组以适应外部环境的变化。Dosi(2000)认为企业为了识别市场机会、合理配置、重构企业现有资源需要不断地更新企业现有的能力，企业动态能力就是更新企业现有能力的能力。Eisenhardt/Martin(2000)企业动态能力是企业为了匹配和创造市场通过释放/重组/获取资源的一种组织过程或者为了不断满足环境更新资源配置的一种惯例。Subba和Narasimha(2001)用生物免疫视角来定义企业动态能力，认为企业动态能力是识别多种抗原和在需要的时候产生抗体的能力。

综上所述，笔者认为，动态能力应该理解为企业对内外部环境的变化做出准确的感知，通过战略结盟、产品研发和战略制定等方法及时调整、整合、配置企业资源的能力。动态能力能够被学习、掌握和应用，掌握动态能力能够使企业在动态环境中获得竞争优势。

二、基于动态能力的战略管理过程模型

企业面对的环境不断变化，因此企业需要一个能够有效根据内外部环境来制定和执行企业战略的过程模型。本文以林康康于2010年提出的基于动态能力的战略管理过程模型为基础，并以实例说明该模型的可操作性，通过该模型分析滴滴出行的经营模式和管理战略。

该模型将战略管理过程分为三个阶段，分别是战略制定、战略执行和战略评估。

在战略制定阶段，企业首先需要进行环境识别，判断外部环境的变化情况，分类收集企业内外部信息，并以信息的有效性和时效性作为选择标准，对分类的信息进行初步筛选。根据企业内外部环境分析，提出或修正企业的发展使命,据此制定企业的战略，提出长期发展目标。分解长期目标生成实施计划和策略。

在战略执行阶段，企业需要将战略目标分解成可执行的计划，调动、整合、配置企业内外部资源实施计划。对战略计划实施所涉及的关键过程设立内控指标集，制定内控目标，并生成危机应对方案，为企业战略的实施协调内部资源，及时发现企业内部问题和危机，选择应对方案解决问题并反馈信息。

在战略评估阶段，企业需要利用收集的战略执行信息和企业内部环境情况的信息，对战略执行情况和内部环境构建情况做出评估。

三、动态能力理论在滴滴出行中的应用

作为我国国内第一家使用移动互联网技术和网络智能打车的应用型软件，滴滴出行已经运用动态能力获得了良好的绩效。自成立以来，滴滴出行根据企业内外部环境，进行战略结盟、产品研发和战略制定。2012年6月6日，北京小桔科技有限公司成立，经过3个月的准备与司机端的推广，9月9日在北京上线。2012年12月，滴滴打车获得A轮金沙江创投300万美元的融资。2013年陆续与高德地图、百度地图以及携程旅游合作，开展与地图类应用、旅游服务类应用的合作联运新模式。2013年4月，完成B轮融资：腾讯集团投资1500万美金。2014年1月，与微信达成战略合作，开启打车费“补贴”营销活动，获得C轮中信、腾讯等机构一亿美元的融资，成为移动互联网最大日均订单交易平台。2015年2月14日，滴滴打车与快的打车宣布进行战略合并。10月8日，成为第一家获得网络约车租车平台资质的公司。

滴滴出行的飞速发展不是偶然，而且合理准确的识别、整合了内外部资源并且执行灵活有效的战略的结果，它有效结合了各方环境的变动，制定合理目标，在动态中不断提高自己的优势与核心竞争力。接下来将重点结合滴滴打车发展历程中“补贴营销活动”进行分析动态能力理论的应用分析。

（一）战略制定阶段

滴滴打车上线之初并不是独占市场，快的打车等软件也陆续推出，仅在一年时间内市场上就出现了40多款打车软件，形成严峻的外部竞争环境。与此同时滴滴打车获得了腾讯的大额融资，这成为一个巨大的企业内部优势，这笔资金将在战略执行中发挥决定性作用。新型行业的发展之初，尽快抢占市场份额是首当其冲的战略目标，拥有强大的市场份额基础，是今后发展的重中之重。滴滴打车在市场环境与企业内部环境发生变化时，结合外部环境压力与内部融资优势，明确了提高市场份额的目标。

（二）战略执行阶段

滴滴打车在明确目标之后，接下来进行就是战略目标的执行，开展可执行的计划，调动、整合、配置企业内外部资源实施计划。提高打车软件的市场份额就是要提高乘客的使用率。在充斥着各种打车软件的市场中，能吸引消费者必须是价格的折扣与使用上的便利。在使用便利方面，各打车软件差别不大，滴滴打车就从价格折扣下手，利用拥有的大额融资，开展“打车补贴大战”。滴滴打车宣布每单微信支付乘客返现、司机补贴，很快抢占市场份额，成为打车软件行业的大头，为其在市场奠定了非常好的基础，同类其他软件被迫纷纷退出市场。

滴滴打车在执行战略计划时，关注内外环境变化，面对时刻变化的情况与危机，调整战略与方向。在补贴大战中，有阿里巴巴投资的快的打车也不甘示弱，成了滴滴打车的劲敌。因此，在补贴暂停后的一段时间，滴滴打车针对其实施了世界杯期间打车抢红包与专车补贴种种活动，避免自身的市场份额受到不利影响，并且逐渐形成滴滴与快的两分天下的格局。

打车软件市场不断变化与发展，打车软件未来的主要方向是专车，神州专车与uber又成为劲敌。滴滴与快的的专车业务发展较慢，恶性竞争肯定会带来不利，这又是新一轮的危机，滴滴打车与快的打车宣布进行战略合并，结合两家信息资源与独特优势，提高竞争力，在专车业务上进行赶超。

（三）战略评估阶段

补贴大战与合并战略让滴滴打车增加了市场份额，充分利用自身企业优势资源，成功地彻底拉开了滴滴打车与竞争对手的距离，使得打车用户养成了习惯，成为了全球最大智能移动出行信息平台，并且在不断变化的市场中，在大数据时代下，不断进行革新与发展。

四、总结

市场环境无时无刻不在变化，企业要顺应市场的发展与变化，具有动态能力的企业才能在不同阶段实施恰当的战略管理，不被市场所淘汰。在战略管理中，明确战略制定、灵活战略执行和重视战略评估。企业要根据内外因素的情况、不同阶段的资源情况，并且结合自身的发展特点，整合资源、提高资源利用效率，运用动态能力形成可持续发展优势。

[1]Teece DJ,PisanoG,ShuenA.Dynamic capabilitiesand strategicmanagement [J].StrategicManagementJourna,l 1997,18(7):509.

[2]王益宝，祝小慧.企业动态能力理论评述[J].现代物业(中旬刊), 2010,(06):66.

[3]林康康，柯振埜，蒋琬.基于动态能力的战略管理过程模型[J].北京邮电大学学报(社会科学版),2010,(05):99.

[4]罗仲伟，任国良，焦豪，蔡宏波，许扬帆.动态能力、技术范式转变与创新战略——基于腾讯微信“整合”与“迭代”微创新的纵向案例分析[J].管理世界,2014,(08):152.

王小可，男，东南大学MBA在读研究生，现供职于弘业期货股份有限公司。

F270

A

1008-4428（2017）03-19-02