油气田企业实施科研完全项目制管理问题与对策探析

蒲蓉蓉+杨丹

摘要：科研完全项目制管理是科技体制改革、激发科研人员经济性的一个重要举措一，本文对目前油气田企业实施科研完全项目制管理的现状进行分析总结，同时对西南油气田公司试点完全项目制管理存在的问题进行剖析，提出下一步实施完全项目制管理的措施建议。

关键词：科研；完全项目制；问题；对策

1 科研完全项目制管理的内涵及特点

科研完全项目制管理源自工程项目的管理，是在科研项目实施过程中，授权项目经理对项目的人财物实施全面管理，对项目过程进度进行控制，最终以项目预期目标为核心，对项目经理及团队进行考核的一种管理模式。

由于目前国企已有的行政管理体制，科研经费与行政经费往往密不可分，而完全项目管理的核心就是下放权利，理清行政管理与科研项目管理的界限，在财务核算上实现人工成本、折旧、水电、材料消耗、差旅费、办公费、会议费等所有与项目有关联的费用的全成本核算。与传统科研项目管理比较，科研完全项目制管理在招聘方式、项目经理权限、经费预算管理。

2西南油气田公司完全项目制管理试点现状及存在的主要问题

2.1 试点现状

西南油气田勘探开发研究院作为分公司完全项目管理试点单位，结合科技体制改革，成立科技体制机制改革试点领导小组，并于2016年11月完成机构调整，对整个生产管理体系进行了适应性更强的扁平化设置，形成12个二级研究单位的科研生产管理体系。同时完成了系列配套制度，包括《西南油气田勘探开发研究院探索科研体制机制改革试点方案》《勘探开发研究院完全项目制试点项目管理办法》《勘探开发研究院专业技术岗位序列技术专家管理实施细则》《勘探开发研究院内部产品及劳务结算办法》。

试点的主要举措包括：一是项目长经理竞聘，明确了项目经理职责和竞聘条件、竞聘程序；二是项目组的组建采用成员双向选择；三是项目技术管理明确了专家咨询制度、内部研讨制度和考勤管理制度；四是经费管理方面明确了项目长负责项目全过程的经费管理与合规管理，对试点项目实施完全项目成本核算，财务科在财务管理系统对试点项目单独设立项目台账等。目前勘研院已选择勘探和开发两个项目着手进行完全项目管理的试点。

2.2存在的主要问题

2.2.1 现行科研体制造成项目承担单位与项目经理责权界面不清

目前分公司项目管理方式是以行政直线职能为主导的项目管控模式，所属科研院均按照研究领域进行科室设置，通过管理机构的行政指令将项目下达到各研究科室再构建项目组，项目经理和成员均为指定。在需要进行综合性项目研究时，跨科室的项目组在工作安排、经费使用、考核激励方面协调难度打大。同时完全项目制管理对项目经理的综合能力提出了更高的要求，行政和项目组两条线交叉运行，如果不厘清相互的责任和界限，项目经理在行使经费使用权中出现问题，承担单位在无法掌控项目运行状态的情况下，按照现有制度，仍然需要承担财务审计等责任，从而导致完全项目制实施受阻。

2.2.2目前预核算方式难以实现完全项目要求的全成本核算

现行预算、核算模式中项目研发人员费用、折旧摊销在管理费用中核算，完全项目制要求项目成本应包含的“直接从事研发活动的项目人员工资薪酬等人员费用”、“专门用于研发活动的仪器设备折旧费”、“专门用于研发活动的计算机软件等无形资产摊销费”等费用，同时多数单位未建立内部工作量核算制度，从而导致完全项目的全成本核算难以实现。

2.2.3现行制度无法满足完全项目制推进的需求

现有的内控、财务、项目管理等制度均是按照传统项目管理的模式制定，对完全项目制项目经理的责权利没有明确，也没有相应的制度流程支撑，如果将完全项目制管理实施到位，将会留下内控审计方面的风险。

2.2.4现行考核激励机制不适应完全项目管理

目前分公司研究院所科研骨干往往同时承担多个项目，存在多项目交叉问题，特别是部分研究院按照科室进行绩效考核，跨科室承担项目的成员无法量化考核。实施完全项目制管理的项目如何进行考核激励，如何与承担的其它项目协调统一是需要面临的问题，必须针对完全项目制的模式，修订完善现有业绩考核方式，以便充分调动科研人员的积极性。

3西南油气田公司实施完全项目制管理的措施建议

3.1 建立矩阵式项目管理模式，实现去行政化

项目经理采用竞聘的方式产生，项目经理对成员进行双向选择，实现多科室交叉，多专业联合的矩阵式项目管理模式。同时要厘清行政职能部门、业务部门与项目经理的管理职责，明确项目承担单位与项目经理的授权关系、合同约定与监督；采用授权的方式明确项目经理的责权利，赋予项目经理与项目组充分的自主权，同时与项目经理签订绩效合同，约定研究目标及成果。

3.2 建立完全项目制的完全成本管理

出台针对科研完全项目制的全成本管理实施细则，统一全成本管理方法，明确项目资金授权流程，项目经费独立核算方式，项目经费审计责任等。试点完全项目制的项目经费应该独立核算，定期形成报表报送分公司，项目经费实行独立审计，项目经理承担经济责任，项目承担单位进行监督。

3.3 建立完全项目制配套管理制度

尽快建立和运行完全项目制管理的关键业务流程，主要包括完全项目制管理的项目组长成员双选、项目经理绩效合同签订、项目过程检查与监督、验收与成果转化、全成本预算与核算、经费使用的授权与监督等全过程流程的梳理与建立，并出台配人事、财务、內控、科研等配套管理制度。

3.4 创新完全项目制管理考核激励机制

建立有利于完全项目制推广的考核激励机制，包括完全项目制管理的绩效考评、转化应用与激励、人员待遇与人才成长规划等相关制度。构建项目经理和项目成员科技创新考核指标体系，着重考核计划任务完成情况，生产应用效果，成果研究水平，自主创新程度，项目人员薪酬按技能付酬、按劳付酬和按绩效付酬的结合。

参考文献：

[1]李辉.完全项目制试点成效与思考.石油科技论坛，2016（6）：16-19.

[2]陈鸿.企业科技项目完全项目制管理利弊分析.财会研究，2016（3）：75-77.

[3]赵明.科技项目制管理指导意见解读.石油科技论坛，2015（6）：46-52.

[4]李智敏.高等学校科研项目的全成本管理模式研究.教育财会研究，2009（4）：11-14.endprint