建立与集团业务整合目标相适应的财务战略案析

张晓+张树生

目前，集团性大公司为实现全产业链发展、全价值链竞争，打造面向市场、主业突出、竞争力强的产业集合，整合内部业务和资源，以促进集团公司战略落地，适应市场和发展的需要。整合过程中了解被整合单位的情况，特别是对财务情况进行深入的了解十分必要。运用财务分析，有助于全面深入地了解被整合单位的资源、业务情况，揭示风险；基于财务分析结果，可以研究如何借助集团公司业务整合平台，优化被整合单位的财务策略，科学确定整合后的总体发展战略，发挥资源整合的优势，协同母子公司财务发展的策略，强化相应的风险管控，促进整合后公司的科学发展，最终实现整合目标。

一、案例背景及财务分析

A集团（最终控制人）整合某产业组建M公司（母公司），根据已确定的整合方案，其中一家公司---X效益极好，其营业收入和利润占所有被整合单位合计的一半以上，但资产负债率超过了90%，急需资金，财务状况异常。本文从如何调整X公司财务策略，以适应整合后集团总体发展需要，进行研究，探索财务分析的综合应用，通过财务分析方法在集团业务整合的基本运用和延伸运用，提出了基于财务分析的集团业务整合后，如何增强母子公司财务战略适应性。

二、财务分析的延伸分析

1.在经营环境变化时，缺少应对策略

经营和财务策略仍然采用激进策略，使公司资金管理陷入困境。对其发展策略缺少深入研究，经营管理的考核，主要集中在收入和利润两项指标，也导致其将经营发展的重点集中在规模和利润（会计利润）两项，对宏观环境分析及应对缺少相应的规划，特别是在主要客户出现周期性波动时，更是缺少应对策略。

2.研发投入不足，毛利率逐年下滑

受市场竞争日益激烈的影响，买方在市场中占主导地位，不断降低价格，是公司毛利率下降的原因之一。深入分析发现，公司研发投入不足，研发管理不成体系，也是公司毛利率下降的主要原因。随着产品市场的成熟，竞争对手研发工作的深入，公司的技术优势明显不足，甚至在个别技术上落后于竞争对手，产品在市场中的竞争力不强，项目实施因技术问题延长工期或者需要再建设加大了成本投入，降低利润。

3.全面预算和风险管理缺位，使公司缺乏相应的风险管控

公司预算管理更多集中在财务预算的编制与管理，缺少相应业务预算的支持，特别是项目专项预算管理水平较差。预算缺位反映出了对各种资源缺乏调度，奖励分配及时性不强。公司毛利率下降、应收款居高、经营现金流长期为负值等风险问题仅为公司财务和经营部门所认识。

三、财务战略调整

由于本次整合是集团内部资源和业务整合，不可能把发现问题搁置，也无法将存在问题的资产或业务剥离。所以对该公司的财务管理还需要根据本次整合工作的指导思想和精神，依据整合的目的和战略，对公司未来业务发展和财务策略进行新的定位，并依据上述分析，调整和改进相应的财务管理，研究如何借助集团业务整合的平臺克服困难、降低风险、采取有效措施和办法，为公司发展提供财务支持与保证。

（一）强化资金和内控风险管理

被整合公司首先要从强化内部相关管理工作着手，增强自身的可持续发展能力，固本强基。具体将从以下几方面着手。

1.强化应收款管理以降低资金占用

（1）建立赊销（垫支）管理体系

重点做好客户资信调查工作，在赊销（垫支）前对客户进行资信调查，了解客户付款的及时性，对客户提供的信用条件，建立信用关系的日期，客户付款的时间，目前尚欠款数额以及客户信用等级变化等；强化合同评审过程中赊销业务的经济分析及风险分析。

2.强化供应商及分包商管理，合理使用营运资本

小核心大协作的经营策略，决定了X公司高额应付款的客观现实，这也是公司处于产业链后端，要积极策划并运用OPM策略的客观要求。这也就要求X公司要强化供应商及分包商管理，以共同发展、共担风险的思路，做好与供应商和分包商的合作，合理安排付款进度，统筹公司协调资金。

3.强化风险管控和绩效考核

按母子公司治理的要求，建立完善公司法人治理结构，明晰公司经营层与决策层的权限；落实全面预算管理、财务预警管理、重要决策程序等内控管理制度，规范内部业务流程，从签订合同的源头防范风险；通过内部绩效考核激励，调动工公司各方面人员的积极性和主动性。

（二）构建母子公司相适应的财务规划

解决X公司有关问题，促进其可持续发展，不仅是要依靠其自身努力。通过产业整合，应做好M公司与X公司的财务规划的协同，充分发挥整合的作用。

1.树立与公司业务相适应的财务思路

（1）稳健策略：客户需求的周期性波动，决定了X公司要采用相对稳健的经营和财务策略。

（2）保持合理的财务结构：X公司业务特点是业务规模的波动性大和季节性较强，保持相对合理的财务结构，有助于公司财务与业务发展相适应。

2.规范调整公司产融结合业务管理

按M公司的总体规划，清理当前产融结合业务，采取相应措施，解决由此带来的资金风险。由M公司负责，探索产融结合对企业的现实作用，并且结合自身的特点和资源性的优势，探讨可行性和操作路径。对新的产业模式和新的金融模式要有效地跟踪，寻找更为广阔的资本空间。建立产业资本和金融资本策略的追踪部门，吸取他人的成功经验，同时借助合适的中介机构和合作伙伴，迅速的建立自己的筹措体系。

3.调整并改善公司财务结构

（1）引入地方投资者，即运用X公司所在当地政府支持，适时引入地方投资者。

（2）三类人员持股，考虑X公司管理团队和营销团队近年产业发展中贡献，分析公司未来发展核心管理团队、营销团队的作用，设计管理、营销、技术人员持股工作。这不仅可以适当改善财务结构，也将更好协调公司所有者与经营者利益。

（3）M公司的资本注入，基于公司资本金较小，负债率较高的情况，结合上述两项工作的开展，M公司适当注资，改善公司资本金不足的问题，并保证M公司对X的控股地位。

（4）建立与X公司发展相适应的利润分配政策，改变以往对利润“全额分配”的方式，根据X公司业务发展及公司战略需要，处理好分配与积累的关系。

4.建立全面预算管理体系

M公司需帮助并督促X公司以项目预算管理为出发点，建立以资金预算为重点的全面预算管理体系。并强化预算的编制、执行、考核，提高X公司经营管理水平，及时发现公司运营中的相关问题。

5.强化筹融资管理

M公司财务部门作为筹融资的归口管理部门，负责公司总体的筹融资管理工作。重大资金计划按公司治理结构的规范，履行相应决策程序。以M公司整体的名义，申请银行授信，降低财务利率水平。同时借助M公司整体资产和收入规模较大的优势，积极申请集团公司短期融资债券、中期融资债券，以及国家开发银行的优惠利率贷款。X公司借助M公司给予的资金支持，替换原有高息贷款，降低财务费用。

6.强化公司资产管理能力

M公司财务部门、采购管理部门开展母子公司两级供应商及分包商管理，强化分包与外委项目的管理，建立健全与之适应的资金支付控制制度，降低资产占用。通过母子公司的协同，指导X公司做好相应的管理工作，也提升X公司与分包商、供应的谈判能力，更合理有效地运用OPM策略。

通过上述措施，X公司从强化内部资金和风险管理入手，缓解当前困境，起到“止血”作用；M作为母公司，通过上述八个方面的工作，向X公司“输血”，同时这些工作也将提高X公司的内部管理水平，提升其抗风险和自我发展能力，恢复“造血”机能，从而促进X公司步入良性循环。endprint