浅谈电力企业项目预算全链条管控

文/陈小华 杨兵，国网松滋市供电公司;国网荆州供电公司

浅谈电力企业项目预算全链条管控

文/陈小华1杨兵2，1国网松滋市供电公司;2国网荆州供电公司

项目预算管理的精度和准度问题一直是困扰电力企业的难题，本文从预算全链条管控的必要性和主要措施两个方面进行阐述，从建立决策目标体系、建立执行责任体系、建立协同机制、建立通报考核体系和进行验收评估为着力点，通过做实储备项目审查，提高预算编制质量；做深做细预算分析，做优全链条预算管控，推动了项目预算联动管理。

电力企业；预算全链条管控必要性；措施

1 预算全链条管控的必要性

随着国家输配电电价改革政策的出台，政府部门对电力企业监管力度越来越大，电力企业全面规范公司项目管理，提升项目管理水平成了当务之急。随着依法治企工作推进，项目规范化管理水平不断提升，过程管控不断强化，BW管控平台在线监测模块已实现项目进展情况动态跟踪,项目各节点完成情况十分清晰，推广项目管理联络制度能实现项目管理各环节规范执行，提升项目预算执行总体完成率，符合今后发展的方向。从成本效益上看，项目全链条管控提升了预算执行完成率，加快了转资进度，增加了公司有效资产规模，规范了项目管理各环节部门责任，确保项目过程管控的持续性，提升了项目管理质效，保证公司资源合理分配。

2 预算全链条管控的主要措施

2.1 建立决策目标体系

建立组织架构。通过成立项目预算管理领导小组，明确各部门职责，梳理项目预算管理端到端的工作流程，避免部门之间相互推诿，形成领导重视，专责落实的良性循环。

加强储备项目管理，把好项目入口。建立两级审查机制，确保审查要求落实到位。在业务部门审查储备项目技术可行性、必要性的同时，财务部门对各单位储备项目经济性、合规性进行审查，提出审查意见。

2.2 建立执行责任体系

将项目管控制各关键节点责任进一步细化，要求完成时间节点及责任人具体化，跟踪关键节点完成情况，确保任务整改落实。业务部门是项目管理实际执行部门，负责跟踪项目预算管理中各环节执行情况，比如项目创建、采购申请挂接情况、合同履约情况、项目支出等节点，通过持续跟踪关键节点完成情况，对项目管控才能了如指掌，有的放矢。业务部门除了要关注在本部实施的项目外，还要关注自己负责专业的项目执行情况，对基层单位进行业务指导，确保横向纵向沟通顺畅。

2.3 建立预算工作协同机制

项目预算管理设计部门多、管理环节多、实施周期长，执行过程问题不断，良好的沟通机制十分重要。建立项目预算多部门联合监督机制，财务部门负责监控各专业、各单位总体预算执行差异，发布项目预算总体执行评价排名情况。项目管理部门对业务进度进行监控及通报，对照年度计划节点，针对执行偏差较大的项目深挖业务环节影响因素，及时纠正进度不匹配等问题。运营监测中心负责根据财务、发策等部门分析结果，发布督办单。各专业部门督促进度、各项目实施单位负责抓好业务执行。不同部门分兵把守、各司其责，共同督促项目执行进度。

2.4 建立预算问题销号制度

每周召开项目预算管理协调会，异常问题整改落实情况，每个问题必须销号，对于超过规定期限未销号问题，报送领导小组讨论解决。该机制便于财务及专业管理部门对发现的预算问题进行跟踪监督，确保整改一项、确认一项、销减一项。

2.5 建立通报考核体系

一是强化事中预算监督考核。依托财务管控系统推行月度滚动预算管理工作机制，理顺预算外支出规范调整工作流程，借助BW数据平台，通过“以月保季，以季保年”的方式，引导各个预算执行主体，及时对指标的执行情况进行预警。根据公司考核目标编制月度实施进度表，报对口业务部门备案，业务部门负责对各二级单位进行业务指导，财务部门根据上报数据结合项目实际完成情况，对各二级单位进行打分，对计划执行进度较为滞后的项目，重点进行分析督办。

二是拓宽通报渠道，倒逼预算执行提升。整合各种监测、控制资源，充分利用运营监控平台，对项目预算执行情况进行全部类别、全过程监测，重点监测项目预算资金量大、进度严重滞后项目。

三是加强通报考核。每月将跨月没销号的项目各专业预算执行情况通过多渠道进行通报。建立导向清晰的预算考核评价体系，依托业绩考核实现纵向评价、依托同业对标实现横向评价，明确业绩考核导向，在考评标准上应用加减分项评分细则，对各单位完成情况等指标进行全要素、全维度考核。突出过程考核与结果评价并重，合理设定业绩评价指标权重，充分利用管理对标手段，强化预算过程管控，引入“赛马机制”，协同其他专业部门，具体依托本部及二级单位负责人业绩考核和同业对标季度通报机制，运用执行协同工作单等手段，对项目执行情况进行全程监控。

2.6 建立验收评估体系

一是进行结算资料审核。提前对工程结算资料规范化审计，是实现“一次性决算”重要前提。对结算资料的完整性、取费合理性提前审计，避免结算资料“五花八门”，为下一步现场审计做好准备，进而提高审计进度和效率，为项目最终账务调整、转资、关闭打下坚实基础。

二是审计迅速介入。审计部门根据各业务部门提出审计申请，主动与项目管理部门沟通，对工程竣工资料进行完备性审核，审核通过后，组织相关审计中介机构开展竣工结算现场审计，并按照审计发现的问题督促相关部门整改，及时出具竣工结算报告确定工程成本，确保财务及时入账。

三是进行项目后评价。项目后评价工作不仅包括项目产生的预期效益，而且还包括项目后期的持续投入。项目完工后所形成的资产，在后期进行技改、大修的投入也要纳入投入产出管理的范畴，项目之间互相关联，在所选择的设备、材料、工艺流程等方面进行综合分析，其结果可以直接导致项目决策评价指标体系的修正和完善，形成计划、执行、检查、控制、调整、提高的项目管理闭环，从而提高项目决策的效益。财务部门重点关注投资效益评价，采用主要方法电价分摊模型、增供电量效益模型、降损效益模型、投资效益评价模型。

3 结语

综上所述,电力企业开展项目预算管理理念和方式的创新，以项目预算关键节点过程管控为重点，以信息系统集成为支撑，制定责任清晰、分工有序、管控有力的项目预算闭环管控制度。加强业财融合，充分发挥财务预算价值引领作用，提升资源统筹优化配置效率。