商业银行集团化运营和利润分配方式研究

文/姚璐

1 引言

和西方银行相比较，我国商业银行的财务机制在财务管理方面还存在很大的差距，这直接导致了我国商业银行的资源配置与自身经营转型不相匹配。随着我国大中型银行的国际化、综合化和集团化程度不断提高，财务方面的管理相对弱化的问题不断明显。财务管理作为银行生存和发展的核心，财务管理更是面对更多复杂的情况，信息不对称、财务激励约束、责任不到位等问题都十分严重。要想激发银行集团的经营活力，必须要规范财务运行机制和约束财务内部的关系，这也是建立集团内部协同发展的重要切点。

“协同”是指集团内部各个组成部分之间能够共同合作、协调一致而产生新结构和新功能。协同不仅能使企业集团更加合理有效地使用企业资源和技能，更能通过发展机会和发挥创造力，扩大经营规模，增强企业效益。在协同治理的模式下，被管理者能够更加有效地交换信息，更快的实现管理目标，降低管理成本，增加管理的客观性。大中型商业银行的协同管理模式，便是在总行和分行之间、各个业务线条之间以及银行内部和外部利益关联者之间建立稳定的合作关系，以此提升经济效益。

2 集团内部协同性存在的主要问题

在国际上来看，不管是银行控股公司金融控股公司，都十分重视内部的协同发展模式。许多银行集团改变了以往的管理模式、构建以事业部为主、区域地区为辅的结构，强化业务线条垂直管控。和西方商业银行的制度不同，我国商业银行主要实行总分行制的管理体制。尽管部分银行正在对事业部制和利润中心制进行改革，但是“以块为主”的主要模式没有得到彻底地改变。总分制的特点就是进行集中控制，通过管理职能的垂直分化和水平分化，从而产生了管理基层和管理相关的职能部门；实现总行和分行、总行与业务条线之间的信息能双向流动。在各个分行之间，业务条线间缺乏有效的合作和信息交流，所以需要总行进行协调。由于现行的管理体制和协同发展的模式间存在着较大差距，使得商业银行总行的经营战略目标和各分支机构间出现脱节。目前，商业银行的协同性存在以下问题:

2.1 战略目标传导的协同性不够

集团内部层次复杂、纵横交错，在各个分行及子公司间存在着交流障碍和利益影响，难以保证集团的高效运转。从横向层面来说，各个分行之间彼此分隔，资源配置和调动都比较困难，在全国范围内市场推广的协同性不佳。与此同时，层次过多导致总行制定的政策经过层层通知后，分支行端的实际推广方案与之背离。在区域经济政策推出及区域文化的影响下，分支行虽然有相应的组织推动其发展，但是很难从全行的战略角度来组织调度，导致市场推广力量较为分散，弱化了战略目标的传导效果。从纵向层面来说，其链条较长，导致信息漏损率较高。设置在各个区域的分支行也加长了整个信息链。业务线条之间的横向协作也不够协调。在业务管理部门制定各自的服务流程后，相关部门间存在冲突，其协调方式和交接方式都有待改善。

2.2 加大了总行的协调成本

现代金融业务的综合性以及复杂性特征对银行集团内部的合作提出了更高的要求。但是由于各个经营单元的经营范围较模糊，业务领头部门和协助部门在资源配置和考核中难以区别，所以集团内部无法形成部门间技术、产品、资金等交换和衔接的市场。集团内部的合作还需要相关部门一次次进行协调，这增加了协调成本，并且很难保证各个部门在协调后得到了必要信息和相关通知，各成员间的协同性较低，导致了集团内部的效率偏低。

2.3 业务部门经营能力和创新能力弱

为了实现高效率的管理，高层管理者对组织内部各个等级进行了授权，在这种情况下，创新可能会变成影响组织稳定的行为。由于层层授权，客户要在规定好的业务流程下办理业务，很难根据不同客户、不同业务需求设计新的业务流程，业务流程长、审核环节冗杂限制了创新能力的培育，市场的反应能力和资源配置能力也就不容易发挥。

3 比较集团内部利益分配方式

3.1 利益分配方式的种类

为了改善银行内部管理中业务流程长、组织协同性弱、工作效率低等普遍问题，加强垂直化管理，建立起横纵结合的治理模式至关重要。其中，规范的财务运行机制、理顺各个经营单元之间的财务关系，科学公正地评价经营业绩，也是激发集团经营活力的重要手段。将不同的部门和产品之间既有合作又有竞争的关系改变成协同发展的关系，还需要科学的管理制度和利益分配方式。

如何精确地核算经营主体的业绩，如何对多个业务条线协作完成的情况进行科学计量，也是银行集团面对的一大财务难题。目前，国际上主要有分润制和捆绑制两大类集团内部利益分配方式。这两种方式各有利弊，因此不同的银行集团可以选择不同的分配方式。

“捆绑制”即在同一笔业务中，不按照实际的业务贡献来区分牵头者，所有的参与部门均按照相同的比例计入经营贡献。在捆绑制的条件下，内部利益采取了影子计价的方式。影子计价是指在确认收入时，计入一方财务表中。考核时，便是按照之前约定好的比例进行利润分成，增加一方的考核利润，另一方则维持不变。

目前集团内部利益分配实现的方式主要包含账务直接分润、考核分润和账务转移分润。账务直接分润是指在确认收入的时候，先计入另一方的财务报表中，然后再按照之前约定好的比例进行利润分成，进行账务划转，一方计入增加额，另一方则等量减少。两种方式都能够直接地反映出各机构的价值贡献，这样有利于进行业绩评价和资源配置。考核分润是指在确认收入的时候，计入一方的财务报表。在考核时，按照原本的约定比例进行利润分成，其中一方增加考核利润，另一方等额减少利润，但是整体不动账，这样也可以准确的反映出各个部门的贡献份额。

3.2 捆绑制的利与弊

由于我国大多数的商业银行都实行总分行的管理体制，这和西方的事业部制度有很大的差异，所以要想实现利益分配就更为复杂。捆绑制的优势主要是：第一，没有监管限制，就不用考虑税务问题；第二，操作方式比较简单，其中的谈判成本和监管成本都比较低；第三，方便调动各个部门的合作，鼓励各分行之间进行跨地区、跨业务的合作，这样有利于管理者能从全区域的利益点进行考虑，更容易促成客户的转接活动。

但是，大体的组织构架还是“以块为主”，我国的一些大中型商业银行有点不适应捆绑制的实施，这和事业部制度不一样，我国商业银行中的业务条线并不是以往认知的利润中心，缺乏清晰的财务关系及业绩边界。在总分行的组织结构下实行捆绑制度，从根本上来说，这使得捆绑制成了一种协调模式，而不是协同方式。这两个概念有着明显的区别。协调是指在维持原有秩序的同时，加强各个部门间的配合度。要想满足产品复杂性的要求，总行将各个业务条线联系在一起，形成协作效应。但这种协调的主观性较强，所以各部门的业务条线逐渐要求扩大产品的捆绑比例和捆绑范围，降低了业务条线之间的关联度。而关联程度下降，就会降低配合度和依赖度，各个子单元很难充分的交流信息、技术等生产要素，使得各子单元缺乏对新事物的把握度和创新。协同性则有着内生性，协同性强调的是各方无法替代的同心合力的配合，强调的是系统内部各个业务部门间的自由合作。由于协同内生性的特征，所以子系统也可以自发的相互利用信息，来解决复杂问题。

由此看来，在捆绑制度下银行无法形成较好的协同性，主要原因有以下几个方面：第一，集团难以实现向规范化、大规模化的协同发展所需求的稳固关系。先进技术、专业人才、有效信息等生产要素的合作以一种外生的联结方式存在。在平均分配的制度下，许多部门没有积极参与，现在许多关联度很低的部门想要相互捆绑增加业绩，这十分影响领头部门的积极性，导致管理成本无形之中提高。第二，由于没有公平公正的制度，集团内部没有有效的约束机制，经济增长的十分缓慢。贡献较大的部门无法在考核时体现出真正的贡献度，获得的资源无法和能力相匹配；和产品联系较少的部门营业贡献比较低。第三，增加了预算管理的难度。由于捆绑的部门逐步增多，虚增了部分收入，导致预算管理不能明确做出计划。

3.3 分润制的利弊分析

要想准确的计算出经营主体的业绩，加强各业务条线之间的配合程度，激发经营部门的活力，理清部门边界问题，就必须明确经营主体的财务关系。其中，建立捆绑制就比建立分润制要差。因为要想建成协同治理模式，就必须采取分润制，但这也是难点所在。在根本上来说，分润制能更好的推动集团内部形成协同力。协同理论中曾提到，要想强化银行内部各方的凝聚力、相互依赖和相互合作的关系，达到协同经济的目的，就必须把握好协同发展的几个关键点——目的性、配合性、动态性和网络性。

首先，分润制能克服收入、盈利的复计问题，并且真实的反映各部门做出的营业贡献，能较好的提高预算的准确度，可以有效的引导各个公司发挥最大化的作用，来实现集团总体发展的目的。

[1]陈光辉.商业银行集团化运营和管理[J].时代金融,2017,(05):110-111.

[2]陈建超.银行综合经营风险管理研究[D].西南财经大学,2008.