以客户为中心的商业银行运作模式分析

文/徐煊溢

以客户为中心的商业银行运作模式分析

文/徐煊溢

本文对商业银行以客户为中心的运作模式进行了详细的分析，通过对运作模式中尚存问题的指出和探索针对性地提出相关建议，希望能加速商业银行创新产品与服务。

客户需求；商业银行；服务

1 以客户为中心的内涵和要求

1.1 重视客户

以客户为中心，首先就要重视客户。商业银行重视客户，就是要把客户的需求作为商业银行经营活动的出发点，将客户资产化并进行资产管理，而不是简单的一句口号，从思想上做到重视客户才能在行动上得到体现。通过把商业银行和客户之间的关系进行扩展，来实现银行的效益目标，使银行能够在激烈的竞争环境中得到快速的发展与壮大。

1.2 研究客户需求

其次，需要研究客户的需求。客户需求不仅包括了现实需求和清晰需求，也包括了潜在需求和模糊需求，对于客户的需求要做到全面系统的捕捉和分析，始终保持对客户需求的敏感性。这既是商业银行用来对市场进行细分的基础，也是用来满足客户不同的需求的关键所在。

研究客户的不同需求需要将客户的特性从地理、人文、心理和行为四个方面进行不断的细分，通过对细分变量的深入研究从而彻底地细分客户市场，实现定制化的金融产品设计。商业银行作为平台，向客户出售的并不是大规模的产品，而是一种定制化的设计方法和服务，不仅能够提升自己的市场份额，还能为客户带来个性化的产品和服务。在这个定制化服务的过程中，尤为重要的就是研究客户需求的过程，对客户需求的分析研究的准确性直接决定了该服务的被接受率，客户价值被越大的挖掘发现，客户需求被越大的满足实现，商业银行获得的收益自然也会越大。

1.3 满足并超越客户需求

最后，以客户为中心的运作模式在研究了客户需求之后需要满足甚至超越客户的需求。研究客户需求是商业银行争夺市场的基础，但满足客户需求却是商业银行争夺市场的直接影响因素，哪家商业银行能够直接快速地以客户愿意的方式满足客户的需求，哪家就能够获得竞争优势。

想要能够直接快速地以客户愿意的方式满足客户的需求需要商业银行具备一个以客户为中心的客户导向组织关系，即与传统的组织图相反的倒三角形组织图，任何级别的管理层都需要了解和满足客户的需求，并为他们服务。对于客户的需求不能止步于满足，而应该超越客户所要求的标准，呵护客户对于产品的期待，全方位多层次地为客户提供客户价值，将客户对于金融产品的需求进行扩展，从而找出占领客户大部分价值的金融领域所在。

2 以客户为中心的商业银行运作模式

2.1 客户经理制

客户经理制就是商业银行为了加强以客户为中心的运作理念，专门根据客户特点为客户针对性安排的服务人员，这样有利于与重点客户之间能够维持长期稳定的服务对应关系，有利于商业银行的稳定和发展。客户经理的工作职责就是维护好与重点客户之间的关系，对客户的经营情况和其想要开展业务的需求都有详细的了解，与商业银行的相关部门共同努力，在风险承受范围之内为客户设计出合适的金融产品，提供及时的金融服务。

客户经理制度是商业银行与客户之间的桥梁，体现了商业银行整体发展上的运作模式与战略规划，作为商业银行的战略决策和金融产品的创新源泉，客户经理的所作所为直接反映出了商业银行服务体系的工作质量和工作效率，是商业银行在开拓市场建立新客户的重要步骤。客户经理制度会涉及到商业银行之中各个部门之间的协调工作，所以客户经理制的存在不仅仅是为了约束客户经理的个人行为，更加重要的是为了规范商业银行的客户服务体系，能够让商业银行内部整个系统工程能够围绕客户为中心展开。

2.2 产品创新策略

以客户为中心的商业银行其运作模式的核心在于满足客户多方面的金融服务需求，因此就需求商业银行将产品创新作为银行的发展策略，通过为客户提供多层次化的金融产品不断发展和稳定有价值的客户关系，将商业银行在市场上的竞争能力和优势保持住。

产品创新策略主要分为三种产品，分别为核心产品、基础产品和扩展产品。核心产品是产品创新策略之中最为重要的产品，也是客户希望得到的主要服务，商业银行要做的就是为客户设计出独特的金融产品，而上文所提到的客户经理则需要将该金融产品的功能特点全方面无遗漏地展示给客户，让客户能够充分准确地了解到产品特性；基础产品则是银行业务中最为基础的，例如负债业务、资产业务等，该种产品的个性化就没有那么强了，更多地是被客户们广泛持有的类型；扩展产品与基础产品不同，扩展产品不是单指某种特定金融服务或金融产品，而是指商业银行推出的一系列的服务业务，来配套解决客户整套的金融需求和金融问题。

3 以客户为中心的商业银行运作模式的现存问题

3.1 客户分层管理片面

目前商业银行都是以客户的金融资产多少作为客户分层管理的依据，而并没有考虑到客户的年龄、性别、投资偏好等众多内在属性，这种客户分层方法过于片面，即便这种方法简单直接，但是没有效果的分类并不是商业银行所追求的。

除此之外，就算是以客户金融资产作为客户分层管理的标准，这种标准也没有进行适当的细化，中高端客户群体的跨越范围过大，该资产区间内还存在一大部分的客户价值值得挖掘，如果将这一部分的客户统一对待无疑会造成客户资源的流失和银行服务资源的无效占用。

3.2 产品设计无针对性

商业银行在推出金融产品时，通常是先设计出金融产品，然后在对产品进行推广，寻找需要该金融产品的客户，这样容易不仅容易影响客户资金的安排，而且对于产品来说也需要一个消化时间，造成了资源的浪费。

产品设计不仅缺乏系统的体系，而且还缺乏创新性。各个商业银行推出的金融产品大同小异，并没有形成各银行自身的竞争优势，不论是投资方向还是风险属性都不存在明显的差异性，因此无法体现出产品设计的亮点。

3.3 一线与后勤管理不匹配

为了为客户提供良好的服务，许多商业银行对与客户直接对接的一线服务员工的管理已经相当到位，从员工的服务质量到客户服务投诉机制等各个方面都已经形成了系统化的规定，但是在后勤管理方面却普遍存在很多问题，员工之间职责不清，效率低下的问题屡屡发生。首次是后勤管理缺乏清晰的规章制度来约束员工的行为；其次是一线与后勤之间的管理考核制度不同，缺乏具体的考核标准；最后是客户的投诉机制。这些问题导致一线与后勤管理不相匹配，一线与后勤的服务管理无法做到同步。

3.4 软件和硬件不配套

目前我国的商业银行已经意识到了硬件设备对于开拓市场份额的重要性，所以对商业银行的网点建设重视了起来，对于现有网点不断加大投入，建设自助机器，增添服务网店显示屏、饮水机等便民设施，网点的硬件设备环境已经得到了很大程度上的改善。然而与硬件设备不断改善相不符合的是，商业银行的服务软件设施却没有跟上硬件设备改善的脚步。

首先是银行网点的服务管理混乱，不管是人员配置方面还是机器整合方面，都存在管理混乱配置失衡问题；其次是产品设计的流程繁多，在设计产品的过程中，业务流程非常琐碎，既影响了银行效率又影响了客户体验。

3.5 差别化服务无效果

在提供差别化服务的渠道上，虽然不少商业与银行都有设置专门的财富管理中心为客户提供差别化的服务，但是客户往往更愿意节省时间而选择普通的柜台来办理业务，不仅没有起到相应的效果反而让财富管理中心被闲置，从而造成资源的浪费。

4 对商业银行“以客户为中心”的相关建议

4.1 培养服务文化，建立服务理念

要建立商业银行以客户为中心的运作模式就要从根本上提升商业银行的服务管理能力，建立服务理念，培养服务文化。通过为客户提供优质的服务质量和金融产品，来提升金融产品的声誉，同时也激发商业银行效益的增长。通过培养服务文化，让银行员工能够得到文化认同，从而创造出优质服务，提升客户价值和客户忠诚度，实现银行盈利目的。

4.2 重构组织结构，创新服务体系

商业银行想要构建以客户为中心的运作模式，需要有专业化的组织结构和综合化的服务体系来支撑，我国的商业银行虽然已经意识到了改革的必然性，但是在做出调整时，往往只是重新分配了组织内部的权利和资源，而对于整个组织的架构却没有明显的改变，如果想要彻底将运作模式围绕以客户为中心展开，还需要根据银行自身的战略定位设计出符合发展需求的组织结构，创新服务体系。

4.3 扩大管理范围，落实差异化服务

在以客户为中心的服务链条中的每一个环节都需要有相应的管理制度去约束和规范，不管是在一线工作的、与客户有直接接触的员工还是负责后勤管理的、为支撑前线员工工作业务而存在的员工，都需要被吸收到管理范围之内。同时要根据客户对银行的贡献度和其需求，相应调整符合客户需求的一线工作员工的业务技能，并以资源配置作为强大的后盾，将向优质客户提供差异化服务这一要求真正落到实处。

4.4 夯实服务基础，控制服务质量

支撑商业银行以客户为中心的运作模式，就需要有效快速地夯实银行内部的服务基础，支撑银行内部的服务，控制内部的服务质量，平衡内部的服务管理。首先需要建立健全这方面的团队，从而提升服务管理方面的专业化水平；其次则需要规范银行内部的操作流程，通过提供服务操作的指引来提升服务的规范化水平；最后需要将服务质量标准落实到纸面上，通过清晰的条文制度，给服务质量分数化，方便银行管理，有了一个确定的服务质量标准之后，员工们在向客户提供服务时就拥有了一个标杆，有了学习的对象，也使银行在对个人工作质量进行考核的时候有了参照的依据。

[1]祝玉权.HLD银行客户关系管理研究[D].天津商业大学,2013.

[2]陈晓峰.论我国商业银行的客户经理制[D].天津财经大学,2007.