提高工务系统劳动生产率的思考

李建军

【摘 要】当前在铁路系统侧改革的前提下，实现劳动生产率的提高是摆在工务系统面前的重要工作，因此需要采取相应的措施提升工作效率。

【关键词】劳动效率；工务系统

“交通强国、铁路先行”，而工务系统又是负责铁路先行最基础的轨道（包括轨道）以下部分维修、养护工作。一方面要保证列车安全不间断运行，另一方面又要保证线路、桥隧、路基等基础部分的质量达标。要完成这两方面工作，保证安全行车，责任大、压力也大。当前在铁路系统侧改革的前提下，实现劳动生产率的提高是摆在工务系统面前的重要工作。如何提高劳动生产率，实现工作效率提升。下面从以下几个方面重点介绍一下，以求共同提高。

一、优化人力资源配置

工务系统劳动生产率是指每换算线桥隧公里包含的劳动者数量，即每换算线桥隧公里包含的劳动者数量越少，证明劳动生产率越高，劳动效率越高，反之劳动效率就越低。

1.减少非生产用工。班组用工分生产人员和非生产人员两类。在核定人员时，班组核定的全是生产人员，但是班组在用工时出现了非生产用工。如果非生产用工越多，设备就存在欠养修或养修不到位的现象。由于设备质量不达标，严重影响安全工作。比如呼和浩特工务段三道营线路工区核定生产定员22人，设工长1人、班长3人（由于是山区铁路，曲线变化较快，增加一个班长）、防护员4人、作业人员14人。实际在用工工作中，设工长1人、班长3人、防护员4人、汽车司机1人、伙管员兼炊事员1人、卫生清扫员1人、做内业1人、作业人员10人。对比来说，就存在14人工作10个人来完成，这10个人完成14人的工作量，不但存在超劳现象，而且有时在养修工作时有工作不到位现象发生，影响安全生产工作，减少非生产用工势在必行。

2.减少管理人员，实现站段重组。实现劳动生产率的提高，最直接的办法就是降低“人/公里”的指标，提升劳动效率。集通公司通过供给侧结构改革给我们提供了最成功的经验。集通公司通过企业内部重组，把工务、电务、供电三个系统的站段合并，成立了综合维管段，减少了管理层用工数量。比如未成立综合维管段时，三个段的技术科编制为一正两副，三个段的技术科编制加在一块就是三正六副，即三个科长六个副科长；成立了综合维管段后，技术科编制为一正三副，即一个科长，三个副科长。这样管理层减少用人五人。现在的技術科通过大家的协作配合，各司其职，理顺了工作关系，出现了过去3人的工作现在可能就1人能够完成，工作效率得到了明显提升。

3.严格按作业流程作业，提升作业标准化。按照Q/CR-HHT080-2015呼和浩特铁路局企业标准，规定了各单项作业项目、劳动组织、作业内容、作业时间、工时定额等项内容及工作程序，严格了标准化作业程序。如果我们在生产过程中，严格按照单项作业程序，实行人员的科学分工，按照单项作业流程作业，使每个生产者劳动效率发挥至极致，实现劳动组织的有序衔接，在规定的定额时间内，就一定能够多完成工作量，提高工时利用率，实现劳动效率的提升。

二、实现设备状态化管理

状态化管理就是根据设备的通过总重及行车速度情况，来严格区分设备的检养修周期，按照检养修周期，合理组织实施状态修，以取得设备利用率提升，延长设备使用寿命，减少不必要的检养修作业，实现成本支出的降低。在运营收入不变的情况下，成本支出减少，经济效益相对提升，劳动效率就得到了进一步提升。

1.优化维修机构设置。以便于班组、车间组织生产、提高劳动效率、处理突发情况为目的，按照检养修分开和专业修的要求，合理设置车间、班组，合理测定定员，保证人员配备合理、机构设置合理。充分利用好天窗修、生产者和机具等生产资源，大力提高作业效率和作业质量。呼和浩特工务段根据线路设备数量，综合考虑站场大小、列车编组、交通便利、应急抢险等情况，实现了以车间为中心的圆式管理模式，并在车间所在地成立了专业修理工区及线路检测工区，规范了维修组织，实现了作业效率提升。

2.维修体制改革。通过近几年来工务天窗修的实施，有效提高了运输秩序和效率，释放了轨道利用空间，实现了多拉快运的目的，使企业经济效益得到了提升。当前工务设备等级管理和主动适应天窗修要求成为工务系统的重点工作。呼和浩特工务段积极探索，主动适应，坚持“动态为主、动静态检查相结合、结构检查与几何尺寸检查并重”的原则，建立了“4+2”生产组织管理模式，建立了检查、分析、方案、计划、整修、回检“六步走”的维修体制，理顺了生产组织各过程中环节的衔接关系，实现了设备质量的均衡提高，保证了作业效率的提升。

3.做好工作量调查。当前作业均在天窗点内，作业时间短、等待时间长，职工的劳动强度加大。如果把良性的等待时间转换成作业时间，这就能充分把职工等待利用起来，起到事半功倍的效果，生产效率明显提升。如果在工作量调查的前提下，准确掌握设备超限位置、准备工具材料，加强现场作业环节有序可控，减少非生产用时，这样就能实现天窗点的饱和工作。由于工作效率的提升，在等量时间内，完成的工作量增加，这样算来二天的工作有可能在一天时间内完成，这样减少了上道作业时间，加大了轨道的利用率，提升了经济效益。创造条件为长期夜间作业人员，实施轮岗集中休息提供理论基础。呼和浩特工务段通过“4+2”生产组织管理模式中“4”组织过程，严格工作量调查中检查计划的编制、实施，汇总设备病害，通过病害整修方案，纳入天窗作业需求计划，实现设备超限处所的整修、回检，完成线桥设备全部病害整修，杜绝了单打一作业模式，算下来工作效率得到了明显提升。

三、发挥劳动定额工作在提高劳动生产率中的作用

劳动定额是现代企业管理的一项重要基础工作，是编制计划、组织生产、经济核算的重要依据，是考核劳动绩效、实施按劳分配的重要尺度，是落实经营管理、提高劳动效率的重要手段。铁路劳动定额工作直接为铁路运输生产服务。

1.合理选拔劳动定额员。车间、班组设置、人员编制、经济核算都与劳动定额工作密不可分。可以说，一个合格的劳动定额工作者，必须熟悉专业业务知识、熟知企业管理、应知应会经济核算。如果一个基层单位里有一个合格的劳动定额员，那么这个单位就能在劳动组织、现场作业控制、合理运用天窗时间等方面做到有序衔接，在天窗时间内，减少了非生产工时，最大能力释放了生产工时，不但劳动效率得到提升，而且设备质量也得到了提升。

2.发挥劳动定额员的有效作用。一个称职的劳动定额员，必须不断深入作业现场，通过取得数据、统计、分析，整理出一套合理的能提升工时利用和设备修理周期的数据，来指导现场作业，提高劳动效率。如果基层站段能充分发挥劳动定额员的作用，不断强化基础工作，用数据来指导安全生产，就一定能够打造出安全优质、稳定可靠的线桥设备。

四、提升劳效工作的最终目的

通过专业的检养修模式，合理核定管理及专业技术人员、操作技能岗位人员，突出工务人精诚团结、凝心聚力、求真务实、肯干实干的优良传统，在铁路系统供给侧结构改革的道路上，始终保持敢为人先的锐气和开拓创新的勇气，不断优化完善安全、生产、经营管理方式方法，开辟符合基层站段的永续发展之路，向着管理一流、设备一流、队伍一流、作风过硬的“一流站段”目标勇往直前。