家族式企业人力资源管理体制问题及对策探讨

周跃先 陆冬佳

【摘 要】随着社会经济的快速发展以及改革的不断深入，我国企业步入快速发展阶段，各种企业都繁荣发展，其中也包括家族企业，家族企业是渐渐由小及大，为我国经济起到举足轻重的作用。本文首先介绍了中小家族企业人力资源管理存在的问题，提出要加强激励管理，从人力资源管理方面入手，改善家族企业遇到的人才困境，最终有效地实现家族企业经营目标，提升企业经营管理水平。

【关键词】中小家族企业；人力资源；激励制度；管理

一、引言

家族企业由来已久，也是世界上最为普遍的企业组织形态，并未世界经济发展做出了积极重大的作用，在世界各地，不论是发达国家还是发展中国家，家族企业都具有强大的生命力和持久力，让家族企业在世界经济中占有重要地位，全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。在我国亦如此，家族企业对我国经济的发展也有着不可忽视的作用。

二、家族企业的相关定义与特征

家族企业可以说是存在已久，有不少发展历史的企业组织形态。家族企业，顾名思义可以理解为有家族各个成员控制企业所有权，领导权的核心位置由家族成员出任的一种企业。家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。当然，家族企业中不乏不少外来人员，但这些外来人员一般都是在普通岗位上，企业的重要职位和重要决策都是由家族内部成员占据和做出的，它的所有权一定掌握在家族成员之中，其状态是呈发散式分布。

有些学者认为，判定该企业是否为家族企业，不是看该企业的名称是否用家庭命令，企业的管理层和领导层里家属占到基层，而是要看所有权是否确实属于家族，一般是谁拥有股票以及拥有多少，强调企业所有权的归属。也有学者把是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。由此可以看出，判定是否为家族的重要因素是企业所有权、经营权的归属[1]。

当然，也可以发现家族企业人力资源管理的主要核心是家族企业所有者，可以说，家族企业人力资源管理的效果如何主要是依靠家族企业所有者的能力，家族企业所有者一般是根据员工与家族的关系远近、信任度高低、忠诚度大小等因素，根据岗位的重要性和机密程度，进行分配和管理，但是因为家族企业本身存在的问题，再加上其制度上的缺陷，造成家族企业人力资源管理上问题频现，甚至发展到影响家族企业的生存与发展。

三、家族企业在管理上的先天优势

家族企业的先天优势首先体现在其特殊的组织形态中，一般家族企业的管理人员和领导人员都是有着血缘关系和亲属关系，但是这并不代表这样的家族企业在企业管理上就不能与其他企业相比。其实不然，家族企业的制度在一方面还是存在很大的合理性，而且还与其他类型的企业相比，还存在一定的优越性和优势[2]。

（一）家族成员感情更亲密更团结

在家族企业中，所有权和控制权一般都是由家族成员负责的，家族成员既要负责企业经营又要负责企业管理，还要参与剩余索取权的分配，所以家族企业的家族成员比一般企业管理层要多考虑得多，自然见识和知识面也更广，比一般企业管理层在管理理念上要深入得多。而且家族企业成员之间有一种不可斩断的联系，要比其他企业管理员的感情要更加密切，更加团结，因为是亲属，所以相互之间更加了解，沟通的难度也大大降低，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低，也更利于企业内部的管理。

（二）家族成员对企业的认同感和一体感高

不仅如此，因为血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，这让家族成员对家族有一种神圣的责任感，认为自己为家族工作，奉献自己，尽力而为是应該的，是自己分内的事情，是所有家族成员应该完成的任务，并且还不计较自己的付出和所得是否平衡，这样可以减少企业在人力资源管理上的花费和消耗。家族成员在工作中，比外来人员更认为，自己与企业息息相关，企业的兴衰荣辱就是自己的兴衰荣辱，所以在实际工作中，更将自己奉献给企业。

（三）家族成员的价值观和世界观都比较相似

每个家族成员都是有着共同的目标，所以相互之间有着相互竞争和相互鼓励的情感，如果一个成员出现道德风险和逆向选择，他很可能被其他家族成员拒绝，甚至被开除出该企业。而且在这种集体压力下，家族成员一般都比较自觉，会自觉为了家族的发展而努力。因为家族氛围的熏陶，家族成员的价值观和世界观都比较相似，而且家族成员的目标也与家族企业的目标相同，长期以往，已经形成了潜移默化的家族性的默契，所以企业主对员工的监督成本也很低，使得家族企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其它组织形式的优势，这也是家族企业能普遍存在和顽强成长的主要原因。

四、家族式企业人力资源管理体制存在的问题

（一）管理模式偏向于“任人唯亲”

家族式企业在用人上，首先考虑的是家族内部成员，并不能对社会上的优秀人才进行随意录取，毕竟家族企业是以血缘关系为核心枢纽的，在选用人员时首先录用的是家族内部成员或者由亲朋好友介绍而来的，在录取时其条件不如社会人才一样苛刻，会降低其录取资格，甚至没有达到其要求和资格也会破格统一，这对家族企业的人才管理制度造成一定影响，没有形成一套有效的招聘流程和模式，让不少家族企业的社会人才感到失望，更对家族企业的人才机制失望。当然，因为“任人唯亲”的招聘与管理模式的存在，让家族企业内部大部分都是因为血缘关系而走到一起的员工。“任人唯亲”容易让能力平庸的所谓“内部人”占据要职，而能力强、经验丰富、专业技术含量高的外来人才却难以晋升，往往只能在同意岗位上工作多年，一方面这在工作上容易造成“内部人”和“外来人”之间的矛盾，企业负责人认为外聘来的人员并不认真工作，没有尽心尽力，对外来人才不信任、不重用，很多事情都只能自己去做，事必躬亲。另一方面，聘用来的外来人才感觉不被企业所认可，在企业里没有归属感，没有上升空间。长久下去，非家族成员在企业中缺乏安全感甚至压抑着工作，利益得不到保障，往往不习惯长期受制于家长制作风而选择离开公司。

（二）企业机会上更偏向“重己轻异”

一方面，很多家族企业不把很多家族企业都更愿意把培训、教育、提升的机会给“内部人”“自己人”，在容易在家族企业内部形成“内外有别”的培训方式，一旦企业内部有培训的机会，企业推荐家族成员前往学习，并且对于其血缘较亲近的人员，企业主也愿意不计投入成本，花高价格高成本为家族人员提供学习培训的机会。而有的家族成员，因为培训学习的机会比较多，就不加以珍惜，或者已经对相关培训感到厌烦，并不积极参与各种培训学习，而是是应付的心态对之。而对于不少家族成员的企业员工来说，一直得不到学习培训的机会，在管理、技术、能力上可能会渐渐落后于家族成员，而且短时间内得不到提升的机会，企业外来员工在心理上、思想上可能会产生消极情绪，认为在家族企业工作看不到出路，自身能力得不到提升，进而丧失工作的热情和积极性。

（三）人力资源发展环境恶劣

企业人力资源的保证是企业持续健康发展的必备条件，所以发展好的企业会为其人力资源创造一个良好的环境。而通过调查显示，家族式企业在人力资源的战略规划、员工培训、员工职业发展、激励手段、企业文化等方面都不利于人力资源管理的发展。因为长期都是由家族成员对企业员工进行管理，企业内部的人力资源管理条例和规则也成了空头文件。员工素质和技能得不到提高，还有一个原因是企业主宁愿将资金投入到生产设备中去，而不愿花钱制定一套有效的长久的管理方法，使得社会中高水平人才没有办法流入企业，就算进入了企业也无法长期留下来。渐渐的，企业内基本都是由家族掌握和控制，在决策上面，也是家族人员说了算，外来人员基本没有话语权和决策权，外来人员要绝对服从家族人员，家族低层人员要服从于上层人员，企业内部越来越集权专制，这种专制容易造成决策的失误，更不能顺应市场发展[3]。

（四）激励机制不到位

很多家族企业因为家族成员人数多，而家族成员大多能为企业奉献更多的时间，长期以往容易导致家族企业对任务分配不合理，一味地安排工作和任务，交给员工的任务经常过于繁重，超出员工的每日合理工作量，使得员工难以完成任务，没有考虑到给予员工足够的休息时间，使得员工工作任务重压力大。另外，家族企业更愿意把资金投入在更新设备，提高生产力上，对改善工作环境，提高员工待遇的投入较少，而且未能理解员工的心理和行为，不能及时给予员工正确积极的引导，缺乏系列奖惩措施，员工有出色表现时，企业认为是理所当然的，不愿多提供格外的奖励报酬，这样员工难免会消极怠工。

（五）不重视企业文化的构建

很多家族成员没有接受过正规教育，缺乏企业管理和技术专业方面的知识，但却担任着企业的重要职务。再加上受家族观念和血缘观念的影响，大多家族企业都不注重塑造企业特有的企业文化，忽视了企业文化的作用性。血缘文化使得外来员工的权益及事业发展得不到根本保障，而家族成员在奖惩等各方面则会得到特殊优待，使得外来员工尤其是优秀员工感到不公平，进而降低员工对于企业的认同感和忠诚度，也降低了员工的工作积极性，出于对个人前途的考虑，他们往往会选择离职。就算有的家族企业构建了企业文化，但无形之中他们将“家族”的概念加入了企业文化中，这让外来员工觉得企业有一种排外感。

五、构建合理的家族企业人力资源体制的建议

（一）企业主要提高素养，坚持民主化管理

家族企业主往往受时代限制，学历和综合素养都不高，为了适应企业发展的需要，企业主需要加强学习，不断提高自身能力与水平，让自己保持与时代发展同步，能够紧紧跟上新思想、新观念。在家族企业中，企业主是整个企业发展的总舵手和指挥员，企业主能力如何，往往决定了家族企业发展如何。如果企业主不思进取，总是用传统的、落伍的、过时的管理方法管理企业，那么企业也不会得到持久发展。企業主必须深刻认识到这一点，不断学习掌握现代化企业管理方法和理念，并将其用于企业实际管理中，还要善于像现在的年轻人学习。毕竟时代在变，管理的方法和理念也在不断更新，年轻人更能理解现代化企业管理方法与理念，企业主要不耻下问，大胆改革用人制度，坚持“任人唯贤”“能者上、庸者下”的用人原则，广开言路，对德才兼备的优秀人才要大胆合理授权并重用。

（二）提高员工综合素养，实现与企业共同发展

家族企业最明显的特征之一就是主要岗位基本是由家族成员掌控的，但随着专业技术和管理过程的复杂化，再加上市场竞争日益激烈，如果仅仅依靠企业主自身及其家族内部力量，无法支撑企业实现更持久长远的发展。所以企业要重视并任用各类专业人才，学会借助外力，采取各种措施吸引和留住人才，帮助企业赢得更强的综合竞争实力。首先，企业要能吸引人才，招聘作为引进人才的重要途径，要认真做好招聘的准备与实施工作。招聘负责人首先要明确企业需要人才的岗位，并且把更重要的资源留给最重要的岗位，明确需要招录人才的岗位，和招录人才的先后顺序，确保首先满足重要岗位[4]。招聘负责人要梳理清楚企业内哪些岗位要招录人才，对人才有何要求，能提供什么样的薪酬待遇，及时解答前来应聘人才的疑问。同时，对应聘人才也要掌握其基本情况，包括知识、技能、工作经历、职业背景等，符合者重点引进，不符合者及时淘汰。可以说招聘负责人承担着建立企业人才库的第一关，只有经过严格筛选而引起的人才，才有利于企业今后的培养和扶持。企业内部人才的晋升，也要严格按照一定的晋升机制进行，不能管理者说什么就什么，家族成员和外来成员要一视同仁，这样才能更能有效激发和调动员工的工作热情和参与企业管理的动力，促进员工安心稳定工作。

除了招聘人才外，企业还要只要培养人才，人力资源是企业的一种最宝贵的可再生资源。企业要创造条件鼓励员工不断学习成长，创建学习型组织，最大限度开发他们的潜能和创造力。家族企业财力有限，如果不能做到对全体员工的培训与指导，那就要保证重点人才，重点岗位的学习，尤其是培养关键技术、重点管理岗位的人才，先重点后全面，实现企业人才队伍的建设。实施中企业应根据不同岗位、不同经历、不同年龄、不同知识层次和员工的意愿再结合企业目标策略，为员工按照更具有针对性和实用性的培训计划，提供系统的培训支持，为员工做好职业生涯规划，促进员工综合素质提升，与企业共同发展。

（三）完善薪酬福利制度，规范劳资关系

薪酬福利制度是最能体现企业对待员工的方面，当然企业在不同阶段也要根据自身发展不断调整薪酬福利制度，再结合自身的实力与实际条件，严格遵照《劳动合同法》、《社会保险法》等相关法律法规执行，设计一套合理、灵活的对内公平对外又有竞争力的薪酬福利体系。但是很多家族企业激励制度的制定都是由企业主的主观因素决定，并没有结合其他影响因素，制定之后就难以更改，没有随着企业的发展而做出适应性变化，很多许家族企业照搬大企业“完善”的激励机制，结果造成“水土不服”，激励机制反而没有起到推动企业发展的重要作用[5]。企业主应深刻认识到激励制度的重要性，尤其是对而对初具规模并正规化的家族企业来说，更应树立人力资源是企业竞争力的核心源泉的理念，综合运用各种激励手段，为员工创造更好的工作条件，这样不仅能让企业屹立不倒，而且能促进企业实现更好地良性发展。

（四）构建以人为本的企业文化，体现企业社会价值

构建以人为本的企业文化有利于更好地进行人力资源管理，企业文化是企业的核心与灵魂，更是企业发展的内生动力。以人为本的企业文化，首先体现了家族企业对全体员工的重视程度，企业在管理上也要体现以人为本，重视挖掘、培养、塑造各种人才，关心关爱集体员工，比如在企业食堂设立“员工生日餐”，为当天生日的员工提供一份更加丰富的午餐，为员工送上生日祝福。当然，以人为本不仅仅体现在企业内部，也体现在企业外部，企业要强调自身的社会效益，要发挥企业的社会作用，尽己所能，做一些贡献，无论是大型企业还是中小型企业，承担一定的社会责任都是赢得未来的钥匙。比如定期开展慰问孤寡老人，捐助贫困儿童，开展公益活动等，让企业以人为本的理念散发到社会上。如果企业在管理上不能体现以人为本，不能重视人才的发掘、培养和使用，就得不到企业发展的后劲与动力。

六、結束语

随着我国改革开放的不断深入，家族式企业得到了迅速发展，已经发展成社会主义事业的重要生力军，但随之家族企业人力资源管理体制的弊端逐渐暴露出来。需要企业主要提高素养，坚持民主化管理，提高员工综合素养，实现与企业共同发展，完善薪酬福利制度，规范劳资关系，构建以人为本的企业文化，体现企业社会价值，才能使家族企业更加稳定的将康的发展壮大。

【参考文献】

[1] 王淑晶.国有企业人力资源管理存在的问题及对策[J].学术交流，2006，（10）.

[2] 王改英.我国家族企业人力资源管理问题探析，新乡教育学院学报，2008，3.

[3] （美）加里·德斯勒（GaryDessler）.人力资源管理（第六版）[M].刘昕，等，译.中国人民大学出版社.

[4] 刘永康.基于人力资源管理视角分析中小企业劳动关系管理问题[J].劳动保障世界，2015（10）.

[5] 黎钰珍.民营中小企业人力资源管理分析[J].贵阳学院学报（社会科学版），2015（04）.